Выиграть может каждый 5

Выиграть может каждый (2 3 4 5 6)

          Часть 5

          o Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для какой-то стороны, особенно если ваша уступка в этом плане не связана с большими жертвами.
          o Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.
          o Предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех.
          Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками. Затем запишите вопросы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следующему этапу – выработке вариантов решений (см. главу 9).
          Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества:
          o Он ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя.
          o Он создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы.
          o Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.
          o Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение людей, считавших ранее, что они были не поняты.
          o Он позволяет вам яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других.
          o Он придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему.
          o Он наталкивает на новые направления в выборе решений.
         

         


          КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

          Процесс картографии конфликта состоит из трех этапов:

          Этап 1. Определить проблему заявлением общего характера.
          Этап 2. Опознать и назвать главных участников.
          Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?

          Вы можете составить карту наедине, с вашим партнером по конфликту или с целой группой. Разберите результат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и общих взглядов. Обратите особое внимание на главные вопросы и опознайте элементы, которые могут быть положены в основу подхода "выиграть/выиграть". После этого перейдите к выработке новых альтернатив.

          Карта 1
          Одна женщина была недовольна тем, что ее сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гнева. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того чтобы узнать о нем побольше, вместо того чтобы вступить в конфликт по поводу забора. Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в составлении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они приступят к немедленному поиску решений. Сначала, они были склонны встать на сторону женщины в ее осуждении ужасного соседа, предлагая способы, посредством
          которых она могла бы поставить всевозможные препятствия на его пути. После составления карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытываемого соседом, перенаправив свое внимание на то, как женщина может помочь ему и одновременно себе самой.




          ЕЕ ПОТРЕБНОСТИ
          – незагражденное пространство
          – неповрежденная недвижимость
          – сохранение прежней стоимости недвижимости
          – добрососедские и дружелюбные отношения с ее соседом
          ЗАБОР ОПАСЕНИЯ
          – чувство стесненности забором
          – игнорирование ее пожеланий соседом
          – ответные меры в случае отказа горсовета
          – изоляция
          – возможные денежные издержки
          – потеря вида из-за каменного забора
          ЕГО ПОТРЕБНОСТИ
          – уединение
          – безопасность
          – его собаки в закрытом дворе
          – сотрудничество и понимание со стороны соседа
          ОПАСЕНИЯ
          – потеря собак
          – собаки мешают соседям
          – ограбление
          – нежелательный социальный контакт, с которым у него могут быть трудности

         


          Карта 2

          На предприятии было введено правило, запрещающее курение внутри помещений. Некоторые курильщики начали устраивать частые и затяжные перекуры, иногда за пределами помещения. Штат разбился на лагеря курильщиков и некурящих. В одном из отделов было проведено совещание с целью устранения возникших трений. Выработка карты позволила посмотреть на вопрос шире. Некурящие поняли, что курильщики как-то должны были удовлетворять свою привычку, в то время как курильщики смогли осознать озабоченность некоторых некурящих чрезмерно частыми перекурами. После бурного обсуждения вопросов о вреде курения и преимуществах некурения участники совещания перешли к обсуждению практических аспектов проблемы. Были рассмотрены альтернативные пути решения проблемы, включая покупку автоответчиков для телефонов отсутствующих сотрудников, наличие особых мусорных ящиков за пределами здания для окурков и отдельные столовые для курильщиков и некурящих с раздельными аппаратами для кондиционирования воздуха.



          КУРИЛЬЩИКИ ПОТРЕБНОСТИ
          – время, достаточное для перекура
          – уважение и общение
          – место для курения
          – достаточно частые перерывы
          – терпимость
          – ненарушенный ритм работы
          – потребность некоторых курить во время работы ОПАСЕНИЯ
          – недостаточное число перерывов
          – враждебность
          – симптомы абстиненции
          – наказания или санкции
          – неприязнь окружающих
          – плохая погода

          ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ
          НЕКУРЯЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ
          – наличие равных перерывов
          – чистота воздуха во всех помещениях. включая вестибюль
          – отсутствие окурков и пепла
          – стабильность и надежность рабочего места
          – отсутствие лишней нагрузки
          – уважение и дружеское общение
          – обслуживание телефонов отсутствующих на перекуре сотрудников НАЧАЛЬСТВО ПОТРЕБНОСТИ
          – производительность
          – здоровье рабочих
          – рабочий подъем
          – немногочисленность конфликтов
          – образцовый переход на режим без курения
          – принятие нового режима работы

          ОПАСЕНИЯ
          – потеря прав
          – нарушение ритма работы
          – влияние дыма на здоровье
          – опасение быть воспринятыми как мелочники и сутяги
          – непонимание
          ОПАСЕНИЯ
          – иски о возмещении
          – вмешательство судебных органов
          – общественное порицание
          – нарушение ритма работы и снижение производительности
          – плохое настроение у сотрудников
          – отсутствие рабочего подъема

          Карта 3
          Начальник отдела был поставлен в очень неудобное положение необходимостью конфронтации с секретаршей, отсутствовавшей на своем рабочем месте так часто, что встречать посетителей приходилось другим работникам отдела. Секретарша, жившая без мужа со своим трехлетним ребенком, часто внезапно покидала контору для ухода за ребенком. Начальник отдела, женщина сдержанного характера, не могла решительно вмешаться в эту ситуацию, вызывая тем самым раздражение других работников отдела. Отображение этого конфликта на карте придало начальнику большую уверенность для решительного подхода к проблеме. Вот некоторые из намеченных ею альтернатив:
          o Провести совещание отдела и создать карту конфликта.
          o Помочь секретарше четче выбрать свои приоритеты. Она сама могла принять решение о возможности или невозможности продолжения работы в отделе.
          o Помочь секретарше найти более надежные варианты ухода за ребенком.
          o Рассмотреть возможность работы секретарши на полставки.
          o Создать систему замены ее другими работниками по очереди, чтобы это не носило хаотический характер.
         

          НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА

          ПОТРЕБНОСТИ
          – обеспечить выполнение работы
          – исполнять свои обязанности и иметь возможность доложить своему начальству об успешном разрешении конфликта
          – показать, что секретарша и ее личная жизнь небезразлична ей
          – правильно влиять на других сотрудников отдела
          – преодолеть трудности в отношениях конфронтации и овладеть правильной методикой для достижения своих целей
          – Обеспечить хорошее настроение и продуктивность отдела.

          ОПАСЕНИЯ
          – потеря престижа и уважения как со стороны начальства, так и со стороны сотрудников
          – репутация "строгого начальника", игнорирующего нужды своих работников
          – Потеря контроля
          – работники восстанут против нее и донесут начальству
          – гнев и неприязнь сотрудников
          – недовольство секретарши

          ИСПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ
          СЕКРЕТАРШИ ВО ВРЕМЯ ЕЕ ОТСУТСТВИЯ
          СЕКРЕТАРША

          ПОТРЕБНОСТИ
          – обеспечить уход за ребенком
          – иметь заработок
          – иметь поддержку в ее положении одинокой матери
          – показать, что она может справиться со своими обязанностями одинокой матери
          – уважение
          – признание коллектива
          – стабильность
          ДРУГИЕ СОТРУДНИКИ

          ПОТРЕБНОСТИ
          – возможность исполнять свою работу без лишних перерывов
          – уважение к их статусу и квалификации
          – проявление заботы по отношению к секретарше, но не за счет увеличения их рабочей нагрузки
          – надежная секретарша
          ОПАСЕНИЯ
          – потеря работы
          – неисполнение материнских обязанностей
          – боязнь быть отвергнутой коллективом
          – восприятие ее как некомпетентной женщины при обсуждении ее проблем
          – потеря контроля
          – позорное пятно "одинокой матери"
          – возможность подачи жалобы на нее из-за плохого ухода за ребенком
          ОПАСЕНИЯ
          – проблема не будет разрешена или ухудшится
          – эксплуатация их добрых чувств
          – невозможность отказаться от навязанных им обязанностей
          – чувство бессилия
          – эксплуатация
          – отсутствие поддержки
          – чувство неадекватности работе в силу потери времени
         





         



         



         





         


          Определите проблему с точки зрения потребностей

         


          Вырабатывайте альтернативы вместе.



          ГЛАВА ДЕВЯТАЯ
          Выработка альтернатив
          Создание карты конфликта дало возможность увидеть его в общем плане. Выработка новых альтернатив для принятия более конструктивных решений – следующий логический шаг. Приветствуйте предложение как можно большего числа новых вариантов решений. В этом – суть творческого процесса.
          Люди, хорошо овладевшие искусством разрешения конфликтов, преуспевают и в искусстве разработки новых альтернатив решений. Они могут мыслить спонтанно, они способны преодолеть старые привычки и готовы опробовать новые подходы. Поддаться творческому импульсу – значит окунуться без боязни в сокровищницу новых возможностей.
          Цели, четко разработанные с позиций "выиграть/выиграть", снижают конкуренцию за власть и укрепляют отношения. Борьба за власть становится особенно острой, когда люди не верят, что выработанные решения удовлетворят их потребности. Даже в тех случаях, когда природа ситуации такова, что ее разрешение не может удовлетворить всех участников, решения, признающие потребности всех, по крайней мере показывают озабоченность участников судьбой каждого из них. Они подразумевают такие выражения, как: "Ваша судьба важна для меня"; "Я уважаю вас" и "У вас есть право на ваши потребности".

          Выработка альтернатив проходит через три отдельные стадии:
          o их разработка
          o выбор альтернатив
          o претворение в жизнь избранной альтернативы

          Стадия 1. Разработка альтернатив
          Сформулируйте определение проблемы с точки зрения потребностей. Как только потребности каждого будут четко определены, раскройте заложенные в них возможности. Вы стараетесь выработать решение, которое означало бы выигрыш для каждого, которое превращало бы бывших оппонентов в партнеров по поиску решения.
          Есть ли у вас общая основа, на которой вы объединены общими устремлениями? Быть может, некоторые из ваших потребностей дополняют друг друга? Например, автомобиль нужен вам в 2 часа пополудни, а мне он не нужен до пяти вечера.
          Что нужно добавить, чтобы сделать наш план приемлемым и для них?
          Быть может, они хотят спасти свою репутацию? Быть может, следует признать чье-то закулисное влияние, проталкивающее определенную точку зрения? Быть может, есть необсужденные еще принципиальные вопросы, требующие внимания?
          Люди более склонны придерживаться решений, в которых они сами принимают участие. Старайтесь включать предложения других, даже если вы выработали безупречный план. Они могут относиться с большим энтузиазмом в "своему" плану, даже если он ничем не отличается от вашего. Помимо этого, пользуйтесь навыками активного восприятия при рассмотрении выдвигаемых другими предложений.

          Будьте практичны



         



         



         



         



         



         



         



         


          Собирайте предложения в духе непредубежденности.



         



         





         


          Что дешево для меня
          и дорого для них?


          Если вы дадите мне нечто,
          я отвечу тем же.


          Разбейте проблему ни удобоваримые куски. Ищите альтернативы творчески
          Навыки по успешному разрешению конфликта не ограничиваются активным восприятием и оптимальным самоутверждением. Нужно быть одновременно творческим и очень практичным при выдвижении ваших предложений. Бесполезно кричать на младенца, чтобы он не трогал вазу. Отодвиньте ее до тех пор, пока младенец не достигнет возраста, при котором он будет способен понимать вас. Если ваши рабочие привыкли пользоваться определенной дверью, чтобы сократить путь, и это нежелательно для вас, замкните дверь и расставьте указатели, дающие им альтернативу.
          Возьмите в качестве примера какую-то ситуацию, постоянно раздражающую вас. Окажутся ли какие-либо из нижеприведенных вариантов полезными при выработке новых решений?

          Информация и пути ее распространения.

          Быть может, принятие решений тормозится из-за нехватки информации? Стоит ли стимулировать готовность передавать информацию более полно или эффективно? Как это можно сделать?
          o Нужно больше информации? Откуда? Кто должен ею располагать?
          o Сделать информацию более понятной, с приведением иллюстраций, резюме?
          o Пояснение?
          o Более своевременные отчеты?
          o Регулярные беседы?
          Структуры и процедуры
          Следует ли пересмотреть структуры и процедуры? Рассмотрите возможность:
          o Нового распределения должностей и ответственности.
          o Обновленной системы отчетности.
          o Пересмотра инструкций.
          o Внедрения более формального комплекта процедур.
          o Более детального планирования.
          Объекты и cлужбы
          Являются ли физические объекты и существующие службы частью решения? Рассмотрите возможность:
          o Покупки оборудования/мебели.
          o Найма новых рабочих.
          o Снятия в аренду оборудования (мебели).
          o Привлечения наемного персонала, например, для физической помощи, для получения медицинских, деловых, кадровых, правовых консультаций или для выполнения посреднических функций.
          o Смена назначения или перемещение рабочих мест, оборудования, мебели.
          o Смена назначения или перемещение работ.
          Мозговая атака
          Быть может, вам захочется рассмотреть самый широкий набор альтернатив. В этом случае нужно обеспечить вовлечение всех участников в эту стадию процесса поисков разрешения проблемы, превратив ее в формальную "мозговую атаку".
          o Соберите нужное число участников.
          o Иногда желательно ограничить сессию по времени:
          "На протяжении последующих пяти минут (или получаса, или какого-то другого промежутка времени) мы устроим спонтанный обмен идей". Дайте людям высказать любые приходящие им на ум идеи, пока их поток не иссякнет.
          o Если проблема сложная, назначьте секретаря, в задачу которого входила бы запись всех предложений на доске или на бумаге толстыми карандашами, чтобы записываемые идеи были видны всем.
          o Приветствуйте все идеи, даже если они кажутся сумасбродными. Юмор и чувство абсурда вовсе не мешают делу: в большинстве случаев они могут высвободить неортодоксальные идеи. Будьте смелы – то, что кажется невозможным, может тем не менее послужить зародышем хороших идей. Принимайте все идеи без предупреждения, признания их правильности или неправильности или возможности претворения в жизнь. Такой подход не ограничивает круг новых возможностей и не подразумевает, что авторы идей должны впоследствии защищать их. В ходе трудных переговоров вы можете отвести время на отдельную от остальных сессию мозговой атаки, которую можете определить как процесс, который не отразится на формальной стороне переговоров и не потребует формального принятия высказанных идей.
          "Валюта переговоров"
          Правильное построение решений идет широким фронтом. Ваша цель – разработать пакет решений, охватывающих как можно более широкий круг интересов. Вы можете внести предложения, не связанные с большими "затратами" для вас, и вы можете попросить в обмен вещи, которые, по вашему мнению, не будут "дорогими" для другой стороны. Это – своего рода "валюта переговоров", которую вы можете использовать для обмена. Валютными единицами могут служить время, обслуживание, признание и чувство сохранности и т.п. Такой обмен особенно приятен, если он позволяет передачу малоценной для одной стороны "валюты" другой стороне, которая ценит ее высоко.
          Цель заключается в том, чтобы опознать нужды всех сторон и суметь "подсластить" окончательный результат для себя и для других сравнительно дешевыми ингредиентами. Нередко это может быть серия взаимных уступок: я срочно поставлю вам товары (уже имеющиеся у меня на складе), если вы заплатите мне наличными вместо оплаты через месяц чеком. Или: вы можете получить меньшую процентную ставку на ваш заем, поскольку ваша способность выплатить долг не подвергается никакому сомнению.
          Вы должны сами проявить инициативу для подобного обмена и четко выразить его: "Если вы дадите моему водителю чек, я доставлю вам товары к пятнице. Но лишь при условии, что вы готовы выписать чек" или "Мне нужно сбросить снег с крыши. Как насчет этого воскресенья? Если я знаю наверняка, что вы придете, я испеку вкусный кекс".
          Предупреждение. Если вы будете слишком настаивать на принципе "рука руку моет", у вашего партнера может создаться впечатление, будто вы подкупаете его или вынуждаете идти на что-то. "Ты помоешь посуду. а я дам тебе деньги на мороженое", – не лучший способ выработать дух добровольного сотрудничества в семье, которая хочет работать слаженно.
          "Кускование"
          Иногда вы не можете разрешить проблему целиком, но можете сделать это "кусками", по частям. Разбейте сложную проблему на более мелкие, "удобоваримые" части. Подумайте о том, что может хотя бы сделать проблему менее болезненной.


          ГЕНЕРАТОР АЛЬТЕРНАТИВ
          Мои нужды, ценности. ограничения и приоритеты. Их нужды, ценности. ограничения и приоритеты.



         


          У Джеймса двое детей от первого брака. Он до сих пор уделяет много внимания их регулярным посещениям. Муж его бывшей супруги Елизабет получил долгожданное повышение по работе и должен переехать в другой город. Судя по всему, переезд неизбежен, и Джеймс очень расстроен возможностью потери контакта со своими малышами. Он прибег к "кускованию" проблемы, применив при этом "Генератор альтернатив".

          ГЕНЕРАТОР АЛЬТЕРНАТИВ
          Нужды, ценности, ограничения и приоритеты Джеймса.
          Нужды, ценности, ограничения и
          приоритеты Элизабет.
          1. Счастье детей 2. Сохранение нового брака 3. Материальная обеспеченность
          1 Часто видеть своих детей. Намечать визиты на время школьных каникул. Не протестовать против переезда. Выяснить подробности относительно алиментов и платы за проезд.
          2. Внести вклад в их воспитание. Брать отпуск во время приезда детей к нему.
          3. Оставаться их отцом. Чаще звонить. Звонить предпочтительно до прихода мужа домой. Дети должны знать о вкладе Джеймса в их воспитание и содержание.


          Возьмите какую-то текущую проблему, которая, судя по всему, не имеет простого ответа. Перечислите три важные потребности, ценности, ограничения или приоритета для себя и для вашего партнера. Обратите внимание на те точки "Генератора альтернатив", в которых ваши потребности и потребности других совпадают. Выдвиньте конкретные предложения, которые способны разрешить эту часть проблемы. Пользуйтесь "Генератором альтернатив" на стр. 159.
          Наилучшие альтернативы
          При выработке альтернатив для разрешения трудной ситуации чрезвычайно полезно обдумать заранее, какая из них будет для вас наилучшей в том случае, если вам не удастся достичь соглашения. Специалисты-профессионалы включая Роджера Фишера пользуются акронимом НАДС (Наилучшая Альтернатива Договорному Соглашению)1. Если вам не удастся уладить отношения с вашим начальником, наилучшей альтернативой, доступной вам, может стать поиск новой работы. Быть может, уже сейчас стоит позвонить в отдел кадров другой организации и проверить, как у них обстоят дела с вакансиями? Предложенные вами альтернативы могут стать более привлекательными или по крайней мере более приемлемыми, если вы будете иметь запасной выход во время ваших переговоров. Чрезмерная приверженность какой-то одной выгодной для вас альтернативе может ослабить ваши позиций при переговорах. Ваш партнер, почувствовав как вы нуждаетесь в каком-то определенном исходе, может спокойно настоять на своих условиях. Продавцы на рынке мгновенно оценивают, насколько вы настроены на покупку определенной вещи. То же самое можно сказать и в случае, если вы являетесь продавцами. Если вам очень хочется продать определенную вещь, вы можете продешевить или так настаивать на продаже, что потеряете клиента.
          Естественно, у другого человека есть также свои альтернативы. В некоторых случаях вы можете предоставить им информацию, показывающую, что избранная ими альтернатива далеко не лучшая для них. Если вы думаете, что ваш начальник хочет избавиться от вас и взять на ваше место кого-то другого, вы можете указать ему, сколько времени у нового сотрудника уйдет на обучение вашему делу!
          Поставить партнера перед лицом последствий?
          Если вам приходится иметь дело с человеком, не идущим на уступки или не слушающим ваших доводов, для вас важно разработать остающиеся в вашем распоряжении альтернативы. Вы можете описать ему последствия отказа от переговоров. Не угрожайте ему, но просто представьте последствия как один из вариантов, к которым вы вынуждены будете прибегнуть при провале переговоров. Прибегайте к этой мере только после того, как вами исчерпаны все другие возможности.
          Стадия 2. Выбор альтернатив
          Этап разработки альтернатив можно пропустить, если потребности каждого понятны всем. Один из вариантов решения может оказаться очевидным для всех как идеальное решение проблемы. В том же случае, если вы провели сессию мозговой атаки, не переходите к выбору альтернатив до тех пор, пока не истечет отпущенное вами для этой сессии время или пока вами не будет набрано достаточно большое число альтернатив. После окончания сессии вы можете начать отбор, поставив каждое предложение в одну из категорий: 1. Очень полезное: 2. Не хватает некоторых элементов; 3. Непрактичное. Это дает участникам дополнительную возможность оценить, какие из предложений отвечают их потребностям и какие нет.
          Оценка предложений может также проводиться посредством сопоставления с такими критериями:
          o Осуществимо ли предложение? Насколько осуществимо? Когда его можно претворить в жизнь?
          o Достаточно ли оно? Решает ли оно проблему? Достаточно ли оно удовлетворяет нужды всех сторон?
          o Справедливо ли оно? На чем основано заключение о его справедливости? Найдите, если это возможно, какую-то объективную мерку и соберите всю необходимую информацию о возможных вариантах решений. Решение может быть основано на принципе равенства. В качестве мерки можно рассмотреть деньги, время, побочные блага или нагрузки. Решение может базироваться на прецедентах. Независимые оценки рыночной стоимости или сравнение с недавними рыночными ценами могут быть приемлемыми. Решение может быть основано на экономии денежных или временных затрат, к которым приводит принятие данного предложения. Ваша правовая позиция может оказаться важной. Что об этом говорит закон? Например, каков установленный законом уровень шума, за пределами которого он становится нарушением порядка? Этические соображения трудно измерить, однако они могут также стать важным критерием справедливости. Независимые мерки такого рода могут быть очень полезны для "заземления" нереальных надежд или представлений, до того как стороны могут достичь соглашения.


          Выполнение задач: Кто? Когда? Сроки проверки Стадия 3. Претворение в жизнь избранных альтернатив
          Много прекрасных планов было сведено на нет из-за отсутствия мер по претворению их в жизнь. Формально или неформально наметьте конкретные пути претворения решения в жизнь или по крайней мере первые шаги на этом пути.
          o В чем заключаются меры?
          o Кто претворит в жизнь и что?
          o К какому сроку задачи должны быть выполнены?
          Наметьте первые шаги. Обсудите вместе задачи каждого и наметьте график исполнения. Если решение приемлемо для обеих сторон и вы пришли к нему совместно, можно в разумных пределах доверять, что каждая сторона выполнит свои обязательства. Проверьте, насколько каждая сторона понимает свои обязательства, и наметьте конкретные сроки проверки их исполнения.

          КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
          Вырабатывайте решения, включающие выигрыши для всех сторон.
          Этап 1. Выработка альтернатив
          1. Определите проблему с точки зрения нужд.
          2. Совместная разработка альтернатив.
          3. Будьте практичными. Обратите внимание на:
          o Информацию и ее передачу.
          o Структуры и процедуры.
          o Объекты и службы.
          4. Мозговая атака:
          o Не дискутируйте.
          o Не оправдывайте.
          o Не отметайте в сторону.
          5. Валюта переговоров: что малоценно для меня и дорого для них? И наоборот?
          6. "Кускование": разбить проблему на более мелкие и "удобоваримые" куски.
          7. Наилучшие альтернативы: какова наилучшая альтернатива на тот случай, если мы не придем к согласию?
          8. Разговор о последствиях: поможет ли вашему делу или повредит указание на ваши альтернативы в
          случае провала переговоров?

          Этап 2. Выбор альтернатив
          Оцените:
          oОсуществимость?
          o Достаточность?
          o Справедливость? Этап 3. Претворение в жизнь избранной альтернативы
          o Задачи, требующие исполнения.
          oКем?
          o Когда?
          o Сроки проверки?
          Примечания:
          1. Роджер Фишер и Уильям Юри, Путь к согласию, М., изд. "Наука", 1990.
          Полезная литература:
          Edward de Bono, Conflicts – A Better Way to Resolve Them (London: Penguin, 1986).


         




         



         



         



         



         



         



         



         


          В чем их нужды? В чем опасения?

         


          Какого исхода вы хотите?

          Соберите факты.



         



         



         



         


          Облегчите им согласие ГЛАВА ДЕСЯТАЯ
          Переговоры
          Приходилось ли вам когда-либо делать следующее:

          o Просить вашего начальника о повышении или об отпуске?
          o Быть осаждаемым сонмом людей, просящих вас сделать что-то для них в одно и то же время?
          o Покупать дорогостоящий прибор для домашнего пользования?
          o Распределять домашние работы между членами семьи?
          o Вырабатывать план действий с вашими сожителями по квартире?
          o Просить разрешения провести дома вечеринку?
          o Решить вместе с членами вашей семьи, куда поехать в отпуск или пойти вечером?

          На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз. когда двум людям нужно прийти к соглашению, они должны вести переговоры, если условия договоренности еще не выяснены. Переговоры – один из основных элементов бизнеса – это установление конкретных деталей того, как мы можем купить, продать или обменять товары или услуги. Об этом же идет речь и в человеческих отношениях: как мы будем жить или работать вместе, чем будет заниматься каждый и кто будет принимать какие решения. Это же самое происходит и между странами, когда речь идет об обмене товарами или о пограничных спорах.

          Подумайте о том, какое место занимают переговоры в вашей жизни. Где вы их ведете? Какой аспект переговоров связан для вас с особыми трудностями? Если переговоры наталкиваются на препятствия, они могут легко превратиться в соревнование, в котором одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. В зависимости от склонностей нашего характера и от того, как мы расцениваем взаимоотношение сил, мы изберем борьбу или уход (см. главу 4. "Оптимальное самоутверждение"). Если вы склонны к борьбе, вам, вероятно, очень трудно научиться сдерживать себя. При склонности к отступлению самое Трудное – быть твердым и уметь настоять на своем.
          Обычно цель переговоров заключается не в том, чтобы победить противника, но в том, чтобы достичь равноправного соглашения, приемлемого для обеих сторон. Только такого рода соглашение может вынести испытание временем.

          Ни борьба, ни уход не могут достичь этого. Для достижения жизнеспособных соглашений необходимо иметь достаточную гибкость, чтобы включиться в общий ритм переговоров, прислушиваясь к их цели, направленности и к меняющемуся соотношению сил.

          ПОДГОТОВКА

          Какие практические шаги могут помочь достичь более гибкого подхода к переговорам?

          1. Помните, конфликт есть нераскрытая возможность.
          2. Будьте готовы в любой момент узнать что-то новое. Переговоры – это головоломка на практике, для которой вы сами вырабатываете детали. Ищите такие формы, которые подходили бы к другим.
          3. Отодвиньте в сторону любые закостенелые идеи о возможном исходе.
          4. Для большинства переговоров наиболее эффективный метод подготовки – это создание карты нужд и потребностей (см. главу 8. "Картография конфликта").
          Опасения могут включать озабоченность, иррациональные страхи и т.п., т.е. все, что идет под рубрикой "Мне не хотелось бы, чтобы ...". Их фиксация особенно важна, если в переговорах замешаны значительные психологические и личностные факторы – а это происходит почти всегда.
          5. Спросите себя: "Какого исхода я хочу?" Если вы хотите определенного исхода, какие нужды, ценности и долгосрочные факторы вы учитываете? Не забывайте и такие плохо поддающиеся учету факторы, как признание, безопасность, хорошие отношения.
          6. Наметьте диапазон ощутимых результатов, связанных с желаемым исходом. У вас будет больше гибкости, если вы определите высшие и низшие пределы диапазона. Например: "Нам хотелось бы получить шесть рублей, а ниже четырех нам вообще не стоит продавать".
          7. Имейте наготове факты. Подготовьте их тщательно до начала переговоров, хотя вам вряд ли придется упомянуть их все, равно как и возможности, продуманные вами в ходе детальной подготовки. Это в какой-то мере похоже на экзамен – вы не знаете, какими будут вопросы в вашем билете.
          8. Подготовьте свою сторону дела. Имейте наготове точные ответы на такие вопросы, как:
          а) Чего я хочу? В чем суть моих предложений?
          б) Кого я спрашиваю? Имею ли я дело с человеком. наиболее компетентным в данном вопросе? Есть ли у этого человека какие-то предпочтения, которые я должен учесть?
          в) Какую пользу получит этот человек от переговоров? Тщательно рассмотрите нужды и интересы другой стороны и то, как вы можете откликнуться на них. Какого рода тактика или стратегия способна повлиять на их позиции?
          г) Чем мы можем обменяться? С чем я могу легко pacстаться и что представит ценность для них? Чем они могут легко попуститься и что представит большую ценность для меня? (См. "Валюта переговоров", глава 9. "Выработка альтернатив
          9. Подумайте и о положении другой стороны. Старайтесь думать так, как думают они.
          а) К каким доводам они прибегнут для оправдания своей позиции?
          б) Какие у них альтернативы?
          в) Какие трудности они испытывают в данный момент?
          г) Какие последствия вытекают для них из их согласия? Приемлемы ли они для них? Можете ли
          вы перечислить положительные последствия для другой стороны или изменить ваш план для исправления негативных последствий?
          д) Какие шаги они должны предпринимать в случае их согласия? Обдумайте эти шаги за них. Можно ли построить ваш план так, чтобы претворение его в жизнь было как можно более легким для них ? Облегчите им согласие, облегчив шаги, которые последуют за ним. Имейте наготове информацию, которая может пригодиться им – предложите составить черновик их письма, если это удобно.
          В некоторых переговорах времени на подготовку может не быть. Например, вам звонят по телефону и просят вас о чем-то неожиданном. Во многих таких случаях нет ничего зазорного, если вы объясните, что вам необходимо Время, для того чтобы собраться с мыслями или собрать дополнительные факты, после чего вы свяжетесь с ними. Оставьте себе достаточно времени на подготовку.

          Прислушайтесь к взглядам другой стороны. Расскажите им, как положение представляется вам.



          Можете ли вы изменить угол зрения?



         



         



         


          Задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле



         



         



         



         



         





          Вместо того чтобы оправдываться, активно воспримите нападки на вас.



          Нападать на проблему, а не на человека.


          И – не но.



         



         



         



         



         



         


         







         


          Держитесь своей цели
, но не намеченного





          Используйте
          обратную связь

         


         


         


          В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ

          Прежде всего сконцентрируйтесь, сосредоточив свою энергию в центре тела (см. главу 5. "Совместная власть"). Не забудьте сначала сделать несколько глубоких вдохов и выдохов. Если вы взволнованы, сознательно перейдите на более глубокий и спокойный ритм дыхания. Затем приступите к углублению доверия между вами и вашим партнером.

          1. Вспомните фразы, способствующие эмпатии (см. главу 3, "Эмпатия"). Применяйте их в подходящем месте.
          2. Будьте терпеливы. Применяйте активное восприятие.
          3. Придерживайтесь принципов оптимального самоутверждения при выражении ваших потребностей и описания желательного вам исхода, во избежание защитной реакции со стороны вашего партнера.
          4. Создайте условия и климат для подхода "выиграть/выиграть". Помните, что при успешных переговорах выигрывает каждый.
          5. Избегайте исходов по принципу "выиграть/проиграть". Среди специалистов по методике переговоров есть формула "игра с нулевой суммой". При такой игре, если я выигрываю 2 рубля, вы проигрываете 2 рубля; если пирог имеет определенный размер, и я отрезаю себе три четверти, вам остается только четверть; если кто-то получает повышение, кто-то другой не получает его. Игры подобного рода толкают к соперничеству, к подходу "выиграть/проиграть". Это приемлемо для спорта. Тут соперничество может толкнуть на большие достижения. Однако в личных и деловых отношениях подобная тактика малопродуктивна. Она основана на предпосылке, что у нас конечное количество ресурсов, недостаточное для того, чтобы удовлетворить нужды всех. Подобная философия способствуют созданию климата недовольства и подозрительности, при котором удовлетворение нужд становится проблематичным или требует постоянной бдительности для защиты уже имеющегося.

          На первый взгляд, многие ситуации похожи на "игру с нулевой суммой". Однако во многих случаях мы можем привнести в них дополнительные факторы, которые изменяют наш взгляд на их природу. Например, в эту субботу мы можем пойти на вашу любимую картину или на мою. Нулевая сумма! Но мы можем также посмотреть одну картину – на этой неделе, а другую – на следующей, увеличив размер "яблока раздора". Если проигрыш одной из сторон представляется неизбежным, измените угол зрения, составные элементы или установки.

          Если может получить повышение только один человек, то другой может перенаправить свое внимание с пессимизма, вызванного "проигрышем", на анализ возможных положительных сторон такого исхода: например. что я почерпнул из этого эпизода? какие нераскрытые возможности все еще стоят передо мной?

          6. Излагайте свои мысли четко и кратко. Немалое число прекрасных доводов было потеряно из-за туманности и многословия.
          7. Не бойтесь твердого выдвижения своих взглядов. Ваши убеждения заслуживают того, чтобы их смело защищать. Хорошее соглашение учтет интересы обеих сторон. Зачастую люди не могут набраться смелости и попросить то. что они хотят. На деле, если люди в вашем окружении знают, чего вы хотите, они могут по крайней мере сделать шаг навстречу вам.
          8. Выдвигайте ваши доводы с учетом их нужд – не говорите только о том, что хочется вам.

          Задавайте вопросы

          Умение задавать правильные вопросы не приходит само (см. главу 3. "Эмпатия"). Правильно поставленные вопросы могут сделать переговоры более открытыми или перевести их в более конструктивное русло. Когда следует задавать вопросы?

          9. Задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле. Если вы чувствуете, например, что переговоры не идут в желательном вам направлении, вы можете изменить их курс хорошо сформулированным и своевременным вопросом. Например: "Приведет ли этот план к цели, которую мы наметили?"
          Если вы не уверены в том, что должны сделать или сказать, вопросы могут дать вам время обдумать положение или собрать необходимые факты. Вместо того чтобы пытаться найти ответ на все вопросы самому, спросите: "Что еще важно для вас в данной ситуации?"

          " Специфические вопросы типа "как" или "что" помогают осветить ситуацию более эффективно, чем расплывчатые предположения. Если ваш партнер пользуется общими выражениями типа "Я хочу, чтобы всем было хорошо", спросите: "А что было бы лучше всего для вас?" Не предполагайте, что вы знаете, каковы их основные интересы.
          " В ответ на голословные заявления типа "Всем моим друзьям позволено" спросите: "Всем твоим друзьям?" Не оставляйте без внимания заявления, содержащие "всякий", "никогда" и т.п. При упоминании о "слишком дорогом", "слишком большом" или "слишком многочисленном" попытайтесь узнать "по сравнению с чем?". Например, если вам скажут, что установка для кондиционирования воздуха слишком дорога для вашего офиса, спросите: "Дорога в каком плане?" Если речь идет о стоимости, вы можете задать вопросы в отношении затрат на отпуски по болезни и снижении производительности из-за плохих условий труда.
          " В ответ на жесткие заявления типа "Мы не можем этого сделать" или "У нас всегда так было" попытайтесь узнать, что возможно. Человеческий ум идет вслед за вопросами. Сформулируйте ваш вопрос так, чтобы он наводил на размышления о новых возможностях. Спросите: "Что потребуется для того, чтобы сделать это возможным?" Не спрашивайте: "Почему это невозможно?" (Это закрепляет вашего партнера в его негативном мышлении.) Услышав "не могу", "нельзя", "должен", "не должен", признайте их затруднения и задайте им наводящие вопросы. Например:
          а) "Я не могу закончить отчет в срок".
          Вопрос: "Что необходимо вам для того, чтобы сдать его вовремя?" На это вам могут ответить:
          "Ну, если бы мне помогли или у меня был бы доступ к определенной информации...".
          б) "Я не должен волноваться из-за пустяков и просить начальника дать мне письменный стол большего размера".
          Вопрос: "Что помогло бы вам обратиться к нему?"
          в) "Я не выполню ваших требований – ваш план неприемлем".
          Вопрос: "Что нужно включить в план, чтобы он был для вас приемлемым?"
          г) "Я не могу пойти на эту встречу, я слишком застенчив".
          Вопрос: "Что могло бы сделать эту встречу более уютной для вас?"

          " В ответ на нежелание вести переговоры или тенденцию оправдывать свои действия спросите у ваших партнеров, что может придать им большую готовность – или вызвать у них интерес – или придать им большую уверенность.

          При появлении бурных эмоций со стороны вашего партнера у вас будет соблазн начать защищать себя, проявить еще более бурные эмоции, начать оправдывать свою позицию или переупрямить их. Как только вы почувствуете позыв начать оправдывать свои действия, переборите его! Чаще всего вам лучше переждать, пока ваши страсти не улягутся, перед тем как ответить ему. Попробуйте вместо этого отойти в сторону от ваших эмоций – иногда полезно сделать какое-то физическое движение. Смените позу, как бы указывая на смену вашего душевного состояния.

          Сделайте упор на активное восприятие и вытекающие из него вопросы, которые позволят вам опознать потребности, приоритеты и предпочтения, стоящие за эмоциональной реакцией вашего партнера. Затем задайте вопрос, который направил бы дискуссию в сторону исхода "выиграть/выиграть": "Чего вы хотите на деле?": "Как мы можем исправить положение?" или "Я не совсем правильно откликнулся на это. Что мы можем сделать теперь, чтобы исправить положение?" Если вам необходимо довести до их сведения вашу позицию, прибегните к "я" – "высказыванию" после того. как вы признали законность их неудовлетворенных потребностей. В противном случае люди могут воспринять заявление о ваших потребностях как отказ от их потребностей. Если спор неизбежен, старайтесь ограничивать его обсуждаемым вопросом, не привлекая другие темы.

          10. Не прибегайте к формулировкам, способным вызвать раздражение. Избегайте выражений вроде:
          "Все, что я хочу, это быть справедливым и разумным". Это может быть воспринято как намек на то что они несправедливы и неразумны.

          11. Отделите личность от проблемы3. Нападайте на проблему, а не на человека. Забудьте о том, что вы имеете дело с оппонентом; действуйте так, как будто вы оба партнеры, стоящие бок о бок перед лицом одной и той же проблемы. Если это возможно, пытайтесь закрепить эту идею в материальном плане. Доска или кусок бумаги, на которых вы оба можете писать и которые видны обоим, ставят вас в неконфронтационную позицию по отношению друг к другу. В этом случае вы можете нападать на то, что написано перед вами, вместо того чтобы нападать друг на друга.
          12. Включите их точку зрения в ваши аргументы. Это не означает, что вы согласны с ней, вы просто признаете ее. Например: "Я понимаю вашу точку зрения. С моей стороны положение выглядит таким образом ..." Или попробуйте: "Мне нравится в вашем предложении следующее ... и моя озабоченность в том, что ..." Заметьте – "и моя озабоченность".
          Обратите внимание на то, как вы можете закрыть дверь общения, если вы скажете "но":

          "Давайте отобедаем вместе".
          "Я хотел бы сделать это. но у меня слишком много
          работы".
          "Ну что ж, как-нибудь в другой раз".
          С другой стороны, вы можете оставить дверь открытой, прибегнув к "и":
          "Давайте отобедаем вместе". "Это было бы здорово ... и – у меня полно дел!" "Ну что ж, может быть, я могу вам чем-то помочь или мы перенесем обед на завтра?"



          Нейтрализуйте возражения, включив их в более широкую картину целого: "Да, мы должны включить ваше замечание о технике безопасности на заводе. Как может это вписаться в наш новый план?"

          13. Задайте тон, способствующий согласию. Не упускайте возможность использовать общий язык или интересы: это может означать любое совпадение приоритетов, озабоченностей, целей. Старайтесь побольше говорить о вещах, в отношении которых вы согласны. Это подчеркивание общих интересов может начаться при встрече. После того как вы пришли к согласию в отношении продолжительности вашего совещания, вы уже можете сказать что-то вроде:
          "Ну вот, мы пришли к соглашению о нашем графике, давайте перейдем теперь к ..."
          Если вы зашли в тупик, вернитесь назад, к точке совпадения интересов. Всякий раз, когда вы достигаете согласия по какому-то вопросу, зафиксируйте это вслух.
          Исследования показывают, что люди, имеющие большой опыт в переговорах, тратят в три с лишним раза больше времени на замечания о местах возможного соглашения и совпадении интересов, чем средний участник переговоров2. Подобный прием особенно важен во время переговоров между сторонами, имеющими мало общего и в прошлом рассматривавшими друг друга как врагов. Время от времени снова упоминайте о том, что цель переговоров – прийти к соглашению: "Давайте посмотрим, насколько мы приблизились к соглашению на данном этапе".

          14. Помогите вашим партнерам пересмотреть их нереалистичные ожидания или планы. В некоторых случаях ваш партнер по переговорам просто не знает, что разумно и осуществимо. Быть может, вам придется дать им правильную информацию в отношении цен, ресурсов, сроков или условий. Если они думают, что услуга, которую вы предлагаете, стоит где-то в пределах 50 рублей, во избежание шока их следует подготовить к тому, что вы запрашиваете 200 рублей.

          В других случаях нереалистичными могут оказаться ваши ожидания. Вы можете изменить их, если будете задавать вопросы, собирать более подробную информацию и вообще придерживаться гибкого подхода. Часть вашей задачи – сократить разрыв между их ожиданиями и вашими условиями. Вы можете прибегнуть к каким-то объективным меркам справедливости (см. главу 9, "выработка альтернатив"). Вы можете, например, дать им информацию о затратах времени или о стоимости деталей. Гораздо полезнее просветить их до того, как вы выдвините свои условия. Помимо всего прочего, это поможет им избежать возможного унижения или глубокого разочарования. До того, как ваш сын или дочь скажут вам, что они хотят пригласить на вечеринку 100 других детей, вам лучше заранее сказать им, что вы рассчитываете примерно на 20.

          15. Будьте гибкими. Переговоры – это процесс, подразумевающий возможность торговаться в отношении окончательного результата. Вы не ведете переговоры, если все, что вы можете предложить,– это "бери или уходи". Обдумайте заранее диапазон ваших возможных уступок: хочу столько-то, приму столько-то. Вы можете установить нижний предел, поставив целью насколько-то превысить его. Не имея верхнего или нижнего предела, легко поддаться влиянию момента и переплатить или недобрать.

          Выдвиньте разумное предложение или попросите их сделать разумное предложение – и будьте готовы начать переговоры на этой основе. Например, вы можете сказать своей дочери: "Я думаю, что 10.30 вечера – разумное время для возвращения домой". Ваша дочь может не согласиться, если она думала о 2 часах утра –ведь это ее первая вечеринка! Вы, вероятно, придете к соглашению о ее возвращении где-то между 11 вечера и полночью. Возможно, вы заранее наметили полночь как ваш высший предел – вы рассчитывали открыть ей дверь и улечься спать после этого времени.

          16. Какие местные обычаи вам следует учесть при переговорах? Разница между первым предложением и окончательной ценой может определяться традицией. Некоторые торговые предприятия предпочитают сознательно избегать политики скидок или уценки товаров. На рынке вы можете торговаться при покупке определенных товаров и не можете при покупке других.

          В некоторых странах (в особенности в Азии) цены могут варьироваться в сравнительно большом диапазоне при купле и продаже. В других странах (например в Германии) масса информации прорабатывается перед тем, как сделать предложение, однако после этого условия сделки подлежат переговорам только в небольших пределах. В других странах обычай требует значительных затрат времени на ознакомление с участниками переговоров еще до их начала. Вы можете оскорбить ваших партнеров, если вы нарушите принятый уровень формальности или неформальности. Преподнесение подарков также должно рассматриваться в этом контексте.

          Специалисты по разрешению конфликтов тщательно взвешивают, в каких пределах они склонны следовать местным обычаям в ходе переговоров. Исследуйте культурную среду, в которой вы будете вести переговоры.

          17. Держитесь своей цели, но не намеченного маршрута. Не упускайте из виду ваших долгосрочных планов, но будьте гибкими в отношении того, как вы к ним придете.

          Например, Билл, работавший в рекламном бюро, выработал прекрасную рекламную кампанию, которую он изложил своему клиенту. Однако тот не согласился с его доводами. Билл приложил все усилия, чтобы переубедить клиента, но не добился успеха. Наоборот, его отношения с клиентом становились все более натянутыми.

          Какой была долгосрочная цель Билла? Не только продать клиенту эту рекламу, но и удовлетворить его потребности, с тем чтобы клиент продолжал поддерживать деловые отношения с их агентством. Он понял, что никак не смог бы добиться этой цели, если бы потерял доверие клиента. Билл увидел, что ему надо срочно сменить подход. Если столь тщательно приготовленная им реклама должна стать жертвой долгосрочных планов, значит так надо. Он начал уделять большее внимание потребностям клиента. Атмосфера потеплела, и обстановка доверия начала восстанавливаться. Через несколько недель клиент с большим энтузиазмом принял первоначальный план – с небольшими изменениями, внесенными для того, чтобы не потерять лицо.
          Первоначально Билл чуть не стал жертвой классической ошибки – если что-то не получается, повтори это в том же виде еще несколько раз. Некоторые люди, когда им твердо говорят, что что-то не срабатывает, начинают повышать голос. Если их доводы не доходят до других, они повторяют их без конца.

          18. Люди не всегда придерживаются правил порядочности при переговорах. Они могут не дать вам возможности высказаться, грубить вам, игнорировать вас, пользоваться отвлекающими приемами или выдвигать чрезмерные требования. Взгляните на диаграмму, на которой перечислены некоторые контрмеры, применяемые для разрешения конфликтов в таких случаях:

          19. Ведите запись. Многие переговоры требуют нескольких встреч. Некоторые из них могут затянуться на годы, поэтому тщательное ведение протокола или записи крайне необходимо. Ведите запись сами. даже если кто-то ведет формальный протокол. Существует огромная возможность исказить или неправильно отразить разговор при ведении протокола. Сверяйте протокол с вашими записями. Используйте свои записи для того, чтобы начать переговоры там, где вы остановились. Применяйте их при подготовке к схожим переговорам.

          20. Знайте, где остановиться:
          а) Если дискуссия становится чересчур эмоциональной, попросите перерыва.
          б) Если переговоры зашли в тупик, оставьте их на пару дней.
          в) Если кто-то прибегнет к недобросовестной тактике, повлиявшей на ваше равновесие, попросите перерыва. Сходите в туалет или выпейте чашку чая. Сосредоточтесь физически и эмоционально перед тем, как ответить на их вызов.
          г) Смените тему, если вопрос начинает разжигать страсти.
          д) Если вам кажется, что от вас утаивают какую-то
          информацию, попросите перерыва и поговорите с
          людьми по отдельности. е) Иногда переговоры попросту не идут, несмотря на
          все ваши усилия. Прервите их так, чтобы осталась
          возможность вернуться к переговорам в будущем.



          ЗАВЕРШЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ

          Оценка соглашения. Эти вопросы помогут вам определить надежность соглашения:
          " Действительно ли это соглашение избрано всеми участниками?
          " Поможет ли оно разрешить или по крайней мере урегулировать проблему?
          " Смогут ли все участники по-настоящему исполнить свои обещания? Достаточно ли конкретно это соглашение в отношении: когда, где, как, кто и насколько?
          " Сбалансировано ли соглашение – разделяют ли обе стороны ответственность за его исполнение?
          " Указаны ли в нем сроки проверки или пересмотра?

          Подтвердите ваше согласие. При неформальных переговорах подведите итог договоренности. Всегда полезно повторить смысл соглашения на тот случай, если ваш партнер понял что-то совсем по-иному.
          Запишите условия соглашения. Поразительно, как наша память может воспроизвести все совсем в ином Свете по прошествии шести месяцев!

          При деловых переговорах стоит составить письменную копию соглашения и дать каждой стороне по экземпляру. Это может быть в форме меморандума, счета, обмена письмами или формального контракта. Дома очень полезно вывесить на холодильнике существенные

          соглашения, касающиеся, например, распределения работы по дому. Цель четкого контракта – предотвратить конфликты в будущем.

          Когда вы придете к соглашению – остановитесь, повторите и – празднуйте!


          КРАТКОЕ ИЗЛОЖЕНИЕ
          Подготовка
          1. Каковы нужды? Каковы опасения? К какому исходу вы стремитесь?
          2. Соберите факты.
          3. Думайте о доводах другого человека, а не только о своих собственных.
          4. Сделайте согласие легким.
          В ходе переговоров
          1. Прислушивайтесь к взглядам другой стороны. Объясните им свою точку зрения.
          2. По-настоящему успешные переговоры означают выигрыш для всех сторон.
          3. Избегайте исходов по принципу "выиграть/проиграть". Если кажется, что проигрыш одной стороны неизбежен, можете ли вы изменить ваш угол зрения?
          4. В вопросах нет ничего зазорного. Будьте четки и избегайте отклонений. Задавайте вопросы для направления переговоров в нужное русло.
          5. Отделяйте личность от проблемы. Нападайте не на личность, а на проблему.
          6. Учитывайте их возражения. Прибегайте к "и", а не к "но". Задавайте тон, ведущий к согласию.
          7. Будьте гибки. Установите нижний предел, дальше которого вы не пойдете. Придерживайтесь вашей цели, но не маршрута к ней.
          Измените ваши ожидания, если они нереалистичны. Каковы местные обычаи или традиции, которые могут отразиться на переговорах?
          8. Используйте обратную связь. Если что-то не срабатывает, смените тактику.
          Завершение
          Четкие контракты предотвращают будущие конфликты.


          Примечания
          1 См. Milo Frank, How to Gel Your Point Across in 30 Seconds or Less (UK: Cordi, 1987).
          2. Nell Rackman and John Carlisle, The Effective Negotiator – Part
          2. Planning for Negotiations (Journal of European Industrial Trainers 2,7,1978).
          3. Роджер Фишер и Уильям Юри, Путь к согласию, М., изд. "Наука", 1990.

          Полезная литература:
          Bill Scott, The Skills of Negotiating (UK: Management
          Skills Library, 1981).
          Roger Fisher and Scott Brown, Getting Together (Boston:
          Houdhton/ Mifflin, 1988).

         






         


          Посредник помогает обеим сторонам получить то, к чему они стремятся. ГЛАВА ОДИННАДЦАТАЯ
          Посредничество
          Умелое посредничество может стать частью нашей повседневной жизни.
          Зная приемы посредничества, вы можете превратить столкновения между людьми в порядочную игру. Роль посредника предоставит вам возможность применить на практике навыки по разрешению конфликтов, описанные в этой книге.
          Есть ли вокруг вас конфликты, нуждающиеся в посторонней помощи?
          Если да, включают ли они какие-либо из нижеприведенных:
          o Развод, особенно если он связан с детьми?
          o Дискриминацию или травлю по признаку расы или пола?
          o Две конфликтующие организации?
          o Рабочих и начальство на предприятии?
          o Сверстников, коллег или товарищей по команде?
          o Учителей, директоров, учащихся или родителей?
          o Членов семьи?
          o Друзей?
          o Соседей?
          Посредник становится между двумя враждующими сторонами и помогает им найти решение конфликта. Он стремится быть объективным и нейтральным. Он может взять на себя эту роль неформально или может быть назначен на нее.
          Посредник не вовлечен в проблему. В большинстве случаев его роль ограничивается попыткой превратить оппонентов в партнеров.
          Посредник следит за тем, чтобы каждая сторона не только высказывала свое мнение, но и выслушивала другую. Затем он помогает обеим сторонам найти взаимовыгодные решения.
          Для помощи в спорных вопросах существует целый ассортимент приемов. В этой главе мы уделим основное внимание методу посредничества, однако важно знать также о существовании целого ряда альтернатив, дающих конфликтующим сторонам большую или меньшую долю контроля над самим процессом и его исходом. Выбор широкий: отрешения, принимаемого судьей и до процессов, при
          которых участники сами его находят, без какого-либо вмешательства извне.






         


          С третьей стороной





          Контроль

         


          С участниками



         


          ПРОЦЕДУРЫ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ
          (По терминологии, обычно применяемой в Австралии)
          Постановление: третья сторона заслушивает дело и выносит обязывающее стороны постановление. Широко применяется в менеджменте и при воспитании детей. Система судов и арбитража.
          " Рекомендация: третья сторона собирает факты и аргументы. Выносит рекомендации, необязательные к исполнению, но достаточно веские и склоняющие к компромиссу. Согласительная процедура.
          " "Челнок": третья сторона посещает спорящую сторону отдельно и служит передатчиком предложений и альтернатив. В некоторых случаях может выставлять собственные предложения. Имеет большие возможности для селективной передачи информации. Челночная дипломатия, согласительная процедура.
          " Контролер процесса: третья сторона имеет жесткий контроль над процессом переговоров, но не над их содержанием. Отказывается от права принимать решения или рекомендации. Помогает сторонам опознать вопросы и альтернативы и прийти к консенсусу, удовлетворяющему потребности обеих сторон. Посредничество.
          " Провайдер процесса: третья сторона создает условия для встречи сторон, обычно предоставляя им помещение и услуги. Направляет стороны на применение определенных процедур по разрешению спорных вопросов. Содействие, согласительная процедура.
          " Советник по содержанию: одна из сторон запрашивает совет эксперта по определенным вопросам, например, по недвижимости или биржевым операциям. Советник предоставляет информацию, доказавшую себя на практике. Экспертная оценка.
          " Советник по процессу: один из участников запрашивает мнение консультанта в области разрешения конфликтов или посредничества для получения помощи при подготовке аргументов. Советник по конфликтологии.
          " Самонаправленность: стороны непосредственно обмениваются обещаниями и обязательствами для разрешения спорных вопросов. Переговоры.

          ПОСРЕДНИЧЕСТВО ФОРМАЛЬНОЕ И НЕФОРМАЛЬНОЕ
          Во многих странах Запада существуют формальные структуры, поставляющие службы посредничества (при которых решения принимаются самими спорящими сторонами) в качестве альтернативы правовым и другим традиционным метода разрешения споров. Подобные службы широко доступны в Соединенных Штатах и в Канаде и получают все большее распространение и в других странах1. В Австралии имеются службы, позволяющие, например, разрешать споры местного значения между соседями, членами семей, домовладельцами и арендаторами и другими людьми; иными словами, проблемы, которые плохо поддаются обычным правовым мерам. Такие организации, как Австралийский центр по разрешению торговых споров, предоставляют торговым и промышленным предприятиям возможность разрешить их споры быстрее, равноправнее и несомненно дешевле, чем при традиционных методах, связанных с судами. В перечень организаций, предоставляющих различные общественные услуги, все шире входят посреднические центры. Многие из этих профессиональных организаций могут предложить услуги посреднической группы из двух или более человек, отобранных в силу их компетенции в спорном вопросе или в силу того, что они подходят обеим конфликтующим сторонам Правительство Австралии ввело также программы по обучению искусству посредничества чиновников, занимающихся рассмотрением жалоб по таким вопросам, как неравенство, дискриминация, травля и другие конфликты в отделах государственной службы. Посредническую роль часто играют и чиновники, работающие в службах по обеспечению равноправия в найме на работу и на рабочих местах.
          Посредничество может быть очень несложным процессом. В некоторых школах этому искусству обучают детей начиная с семилетнего возраста. Оно может затем применяться с большим успехом подростками для разрешения конфликтов с их сверстниками. Многие школы стали свидетелями значительного повышения дисциплины и духа сотрудничества, после того как они ввели программы по обучению посредничеству. Координатором этих программ становится обычно интересующийся этим вопросом учитель или воспитатель2.
          Искусство разрешения конфликтов привлекает многих потому, что оно дает им возможность помогать другим. Как люди доброй воли, они понимают, что неразрешенные конфликты могут быть деструктивными, и хотят улучшить ситуацию. Вы также можете оказаться вовлеченными в конфликтные ситуации в одной из следующих ролей:
          1. Советник-конфликтолог. Сколько раз вам приходилось иметь дело с друзьями или коллегами, жалующимися вам на проблемы с другими людьми? Вы можете взять на себя роль советника-конфликтолога и помочь им разрешить ситуацию более конструктивно с применением подхода "выиграть/выиграть". Не поддавайтесь соблазну давать им советы о том, что они должны сделать. Любые советы подобного рода могут быть предложены только как возможные альтернативы, а не указания. Оставляйте за ними выбор поступить так, как они хотят, даже если это и будет сильно отличаться от ваших предложений. Не давайте вовлекать себя в обсуждение того, насколько ужасно их положение и что правда на их стороне. Не делайте их врагов вашими врагами. Даже если вы и думаете, что они правы, ваше явное согласие предоставит им "разрешение" настоять на своем. В большинстве случаев вы можете придать им гораздо большую гибкость, если обратите их внимание на точку зрения другой стороны и поможете увидеть, как они могут изменить ситуацию.
          2. Неформальное посредничество. В каких случаях вам придется, вероятнее всего, взять на себя роль посредника? Прежде всего вы должны осознать, что люди в конфликте плохо справляются с ним сами и требуют посторонней помощи. Затем вы сами должны хотеть и иметь возможность оказать им помощь тогда, когда они в ней нуждаются. Лучше всего не иметь никакого корыстного интереса, помимо желания достичь успешного для обеих сторон окончания конфликта.
          При неформальном посредничестве вы будете стремиться к наискорейшему разрешению конфликта в том случае, если он представляет проблему и для вас, будь то на работе или в личных отношениях. В некоторых случаях вы можете получить приглашение обеих сторон играть роль неформального посредника. В других,
         

          РАССКАЗ МЭГГИ
          Я стояла на станции в очереди за билетами перед железнодорожной кассой. Мой поезд должен был вот-вот прийти. Передо мной в очереди стоял пожилой мужчина, пытавшийся получить от кассира деньги за неиспользованный им билет. Кассир пытался доказать ему, что для этого необходимо предъявить билет и удостоверение личности. Старик утвердительно кивал головой и продолжал требовать возврата денег. Стало понятно, что он был очень туг на ухо. Кассир к этому времени окончательно потерял терпение и начал кричать:
          "Принеси билет и документы!" Старик опять мотнул головой в знак согласия, но не сдвинулся с места. Очередь становилась все более длинной, а стрелка на вокзальных часах неумолимо двигалась вперед.
          Хотя я сама готова была закричать, я сделала глубокий вдох, сосредоточилась и попыталась увидеть в этой ситуации возможность исхода "выиграть/вы играть". Я предложила кассиру:
          "Быть может, стоит этому старику записать ваши инструкции на бумажку? Он, по-видимому, плохо слышит".
          "Нет,– ответил кассир. – Он все равно не поймет".
          "Быть может, он сможет кому-то показать эту бумажку, и те помогут ему", – выступила Я с еще одним предложением. Кассир буркнул что-то, написал на бумажке несколько слов и передал их старику. Тот без промедления ушел. Покупая билет, я спросила кассира: "Вам, наверное, нелегко иметь дело с такими клиентами?" Кассир поворчал немного, расслабился и сказал: "Да и ему, наверное, нелегко. Трудно себе представить, как он только справляется".
          Мэгги заняла положительную позицию по отношению как к кассиру, так и к пожилому мужчине. Идея о письменных инструкциях разрешила их проблемы и помогла привести очередь в движение.

          Превратить оппонентов в партнеров по разрешению проблемы. вы сами можете предложить свои услуги. Иногда вам придется заниматься с каждой стороной по отдельности, а иногда ситуация может быть настолько неформальной, что вы сможете посредничать так, что стороны даже не заметят этого!
          Будут случаи, когда эмоции достигнут такого накала, что ваши собственные способности разрешать конфликты окажутся недостаточными. В таких случаях привлечение посредника может быть самым конструктивным подходом и для вас. Жизнь полна превращений – сегодня вы стали посредником, а завтра он потребуется Вам. Все эти перипетии и превращения учат нас чему-то и служат стимулом к росту. Посредничество – это услуга, которую мы можем предложить друг другу, если мы доверяем этому процессу.
          ПОДГОТОВКА
          Вам необязательно быть приглашенным к посредничеству. Вместо этого вы можете заговорить о возможности неформального посредничества таким, например, образом: "Я знаю, что между вами – конфликт. Иногда бывает легче обсудить такие вопросы, если есть человек, помогающих вам держать правильное направление. Мне хотелось бы помочь вам продвинуться к такому решению, которое устраивало бы вас обоих. Я мог бы встретиться вместе с вами и помочь в этом деле. Я буду помогать вам обоим и не буду становиться на чью-то сторону. Я не буду предлагать вам готовых решений или оценок и буду стараться быть объективным".
          Такого рода формулировки могут быть применены одной из сторон для того, чтобы убедить ее прибегнуть к услугам посредника. Во многих случаях только одна сторона активно ищет посредника; второй стороне нужно только согласиться попробовать этот подход. Достигнув такого соглашения, наметьте время и место для встречи. Вашей целью будет превратить оппонентов в партнеров по разрешению проблемы.

          Хорошее начало для обучения искусству посредничества – тщательное изучение общих навыков по разрешению конфликтов. Как их можно приложить в контексте посредничества?
          УПРОЩЕННЫЕ ПРАВИЛА ПОСРЕДНИЧЕСТВА

          1. Придите к согласию:
          Вам, как посреднику, необходимо познакомить их с вашей ролью и пояснить ее. Вам следует сказать, например, о следующем:
          Наша задача – решить проблему.
          Без обвинений.
          Без оправданий.
          Не прерывая друг друга.
          Говоря только правду.
          2. Выслушайте каждого:
          o Каждый участник расскажет, что произошло с ним, в то время как другие слушают его.
          o Каждый слушающий повторяет то, что было сказано до него своими словами, во избежание недопонимания.
          o Каждая сторона рассказывает о своем отношении к конфликту.
          3. Разрешите конфликт:
          o Каждая сторона объясняет, что ей необходимо для достижения соглашения.
          o Соглашение может быть записано на бумагу и подписано каждой стороной.
          o Покажите, что разногласия можно решать лучшим способом, чем они делали до этого.

          НАВЫКИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ
          Вполне вероятно, что вы сможете доказать эффективность навыков по разрешению конфликтов в вашей личной жизни, а в роли посредника вы можете продемонстрировать сторонам наличие лучшего пути для улаживания разногласий. Процесс посредничества становится, таким образом, процессом обучения и накопления опыта для всех участников. Полученный таким образом опыт может быть с успехом применен в других конфликтных ситуациях.
          Для обеспечения эффективности процесса посредничества посредник применяет все навыки по разрешению конфликтов, как, например:
          1. Подход "выиграть/выиграть" – создайте обстановку для совместного разрешения проблемы обеими сторонами.
          2. Творческий подход – возможно, вам придется вывести оппонентов из чувства безысходности и направить их энергию на поиск новых решений. В конфликте могут быть заложены нераскрытые возможности. Отметьте негативные высказывания и перефразируйте их так, чтобы они содержали позитивные элементы. Например:
          "Быть может, очень полезно, что этот спор возник между вами. Это прекрасная возможность пересмотреть ваши позиции", или "Я вижу, как эта проблема может в конечном счете помочь вашему сближению".
          3. Вам нужна эмпатия. Нейтральность означает стремление получить наилучшие результаты для обеих сторон. Дайте им знать, что их интересы важны для вас. Обращайте внимание на отсутствие эмпатии участников. Поощряйте активное восприятие обеих сторон своим примером.
          4. Применяйте принципы оптимальною самоутверждения. Помогайте делать то же самое и другим сторонам конфликта. Применяйте сами и поощряйте "Я" – высказывания". Если вас не устраивает чье-то заявление, попробуйте что-нибудь вроде: "Мне не очень нравится ваша последняя формулировка" или "Быть может, я не совсем ясно объяснил суть этого процесса. Мне кажется, что подобное заявление звучало бы лучше, если бы вы..."
          5. Направляйте участников в сторону совместною применения власти или влияния. Ваша роль посредника очень влиятельна, и вы можете сильно помочь положению. Особенно в тех случаях, когда одна сторона оказывает нажим на другую. Вам потребуется:
          а) Активный нейтралитет, уравновешивающий влияние обеих сторон чтобы у них были одинаковые возможности и время для высказываний и вопросов, необходимых для выявления важной информации.
          б) Личное влияние посредника. Не забывайте о сосредоточении своей физической и умственной энергии – это позволит вам быть уверенным, что вы сможете в следующую минуту предпринять наиболее правильный шаг. Вы можете помогать росту уверенности участников в собственные силы, поощряя их к большей ответственности за свои действия и направляя их усилия в положительную сторону. Задавайте такие вопросы, как: "А что можете сделать вы?" или "Назовите что-то, что могло бы изменить нынешнее положение".
          6. Контроль над эмоциями-также важный для посредника навык. От вас самих зависит, насколько спокойными вы будете. Направляйте участников так, чтобы они не подавляли эмоций, но одновременно и не потакали им. Сделайте так, чтобы участники смогли выразить эмоции, но без обвинений в адрес другой стороны. Открыто признавайте проявление важных эмоций со стороны участников: "Я вижу, что вас это очень расстраивает".
          7. Посредник, несомненно, готов разрешить конфликт.
          Придать эту готовность всем участникам может быть, однако, нелегким делом.
          8. Направляйте участников на опознание их потребностей и опасений, создав карту конфликта. Направляйте этот процесс (но не его содержание) и ведите запись.
          9. Введите участников в фазу выработки альтернатив. Если вам удалось обогатить вашу собственную жизнь посредством выработки положительных альтернатив, у вас появятся навыки, с помощью которых вы сможете помочь и другим сделать их выбор более творческим. В ходе сессии помечайте любую информацию, которая может быть положена в основу новых альтернатив. Спрашивайте совета у участников. В случае необходимости прибегайте к мозговой атаке. Не взвешивайте предложения преждевременно.

          Перед смертью шейх завещал девятнадцать верблюдов своим трем сыновьям, оставив первому сыну половину верблюдов, второму – четверть, а третьему – одну пятую. Так как разрезать верблюдов на части было бы явно неэкономно, сыновья решили пригласить посредника, прибывшего на своем верблюде. Посредник взвесил ситуацию и прибавил своего верблюда к наследству. Из полученных таким образом двадцати верблюдов, его первый сын имел половину (десять верблюдов), второй сын – четверть (пять верблюдов), а третий сын – пятую часть (четыре верблюда). Таким образом общая сумма полученных верблюдов равнялась девятнадцати. Верблюд посредника оставался лишним. Он взобрался на него и уехал восвояси.
          Если бы вы были на месте посредника, согласились бы вы временно пожертвовать своим верблюдом? Посчитали бы вы полученное решение справедливым? Или вы начали бы задавать каверзные вопросы вроде: "А как насчет дочерей шейха?"



         



         



         


          Вы направляете процесс.



         





         


          Пусть частники
          высказываются от первого лица.
          10. Владение искусством переговоров также представляет большую ценность для посредника. Ваша собственная направленность и направленность, которую вы должны передать участникам – это нападать на проблему, а не на личности. Замените "но" на "и". Включите возражения в общую картину, создаваемую вами.
          ПОСРЕДНИЧЕСТВО

Выиграть может каждый (2 3 4 5 6)



[Комментировать]