Поиск   Шрифт   Реклама [x]   @  

Психология / Психология менеджмента / Конфликтология


Хрестоматия по конфликтологии 6

Хрестоматия по конфликтологии (2 3 4 5 6 7 8 9)

          Часть 6

          ик конфликтных отношений рассчитывает на то, что он оставляет себе значительное поле для дальнейшего маневра. В случае действительно агрессивных намерений противоположной стороны он полагает, что может встретить опасность подготовленным. При нормализации же отношений он исходит из того, что сделает акцент на другой части информации и его действия предстанут если не как миролюбивые, то, по крайней мере, как вполне допустимые. Однако чем более напряженными являются отношения между сторонами, тем более вероятно, что действия противоположной стороны будут истолкованы как угроза. Двойственность информации, а точнее ее интерпретации, при конфликтных отношениях может явиться спусковым механизмом развязывания вооруженного конфликта. События нередко развиваются следующим образом. При обострении отношений одна из сторон в целях подготовки к отпору начинает военные приготовления. Другой участник воспринимает это в качестве угрозы нападения и решает первым нанести удар. Начинается вооруженный конфликт, причем оба участника исходят из того, что именно противоположная сторона развязала его.
          Следует иметь в виду, что двойственность подаваемой информации не всегда истолковывается как угроза нападения. Здесь важно учитывать множество различных обстоятельств. Так, если подобные угрожающие действия предпринимались в прошлом, но за ними ничего не следовало, то вероятность того, что и на этот раз двойственность информации будет интерпретирована как не представляющая существенной угрозы, весьма велика.
          Наконец, назовем еще один феномен, описанный американским исследователем Р. Джервисом. Он заключается в следующем: часто сторона, находящаяся с кем-либо в конфликте, воспринимает ситуацию так, будто дружественные ей участники имеют с ней больше общего, чем это есть на самом деле. В результате она ведет себя более рискованно, может предпринимать шаги по дальнейшему развитию конфликтных отношений в надежде на помощь извне, а иногда и с прямым желанием вовлечь в конфликт другие стороны.
          При конфликте возникают также феномены групповой идентификации и групповой сплоченности. Это значит, что каждая из конфликтующих сторон становится единой и монолитной в своих эмоциональных реакциях, устремлениях и суждениях, а ее члены воспринимают себя через оценки и нормы, существующие в группе. Внутри группы устанавливаются тесные психологические контакты. Часто исчезают или нивелируются внутригрупповые различия: представители различных социальных слоев, командиры и подчиненные выступают как бы «на равных». Создается ощущение «равенства» и «братства». На индивидуальном уровне у участников с каждой стороны возникает чувство удовлетворения от нахождения среди друзей; возрастает самооценка, они чувствуют свою значимость; формируется чувство безопасности, поскольку группа воспринимается как защитник. При этом желание хорошо думать о своей группе (стране, этнической группе и т.п.) ведет к игнорированию положите.у.ной информации о других, прежде всего, разумеется, о противоположной стороне. Все это способствует усилению образа «врага», резкому противопоставлению «мы» – «они», а на поведенческом уровне – мобилизует и нацеливает членов группы на победу в конфликте.
          Как следствие групповой идентификации и групповой сплоченности, возникает ощущение заманчивости риска в конфликте, появляется легкость в принятии решений и одновременно происходит психологическое снятие с себя ответственности за усиление конфликта. Ответственность как бы разделяется с группой. В результате этих изменений появляется стремление сторон идти «до победного конца».
          Групповая идентификация и сплоченность становятся в психологическом плане самоценностью для членов группы. Но и группа стремится поддерживать и усиливать их, ревностно оберегая себя от действительного или мнимого предательства со стороны своих членов.
          Феномены восприятия, а также стремление каждой стороны к формированию групповой идентификации и групповой сплоченности в условиях конфликта крайне затрудняют его урегулирование политическими средствами. Стороны избегают любых форм обсуждения проблем, резко сокращают контакты с противоположной стороной, включая научные, культурные, семейные. По мере роста враждебности сокращение контактов еще более способствует поддержанию и даже усилению негативных стереотипов в отношении друг друга у участников конфликта.
          Если все же участники соглашаются на обсуждение, то часто оно осложняется тем, что из-за значительной эмоциональной окрашенности стереотипов восприятия стороны оказываются склонными скорее к обвинениям друг друга, чем к аргументированным обсуждениям.
          По данным исследований, проведенных американским политическим психологом Ф. Тетлоком, чем выше степень конфронтации, тем более простыми становятся аргументы, которые используются каждой стороной. Выяснение отношений в таких случаях напоминает своеобразный «диалог глухих», в котором каждый участник слышит только себя. Понятно, что в подобных условиях эгоцентризма найти взаимоприемлемое решение довольно трудно. Более того, при «диалоге глухих» эффект часто оказывается противоположным тому, на который, в принципе, рассчитан диалог, т.е. взаимопониманию. Участники конфликта все жестче настаивают на собственной позиции. В результате «страсти накаляются», в орбиту конфликта вовлекаются новые действующие лица, стороны активно апеллируют к общественному мнению и вместо разрешения конфликт все более разгорается.
          Не следует думать, будто феномены восприятия, а также групповая идентификация и сплоченность имеют только негативную функцию. В условиях конфликта и кризиса, когда необходимо действовать быстро, стереотипы способствуют «быстрой настройке» именно за счет схематизма и упрощения. Поэтому при достаточной степени адекватности стереотипов реальной ситуации они позволяют быстро найти необходимое решение. Однако важно еще раз особо подчеркнуть, что это происходит только в том случае, если стереотипы действительно отражают реальность адекватно, но в условиях конфликта и кризиса такое бывает редко.


          Б. Мелибруда. ПОВЕДЕНИЕ В СИТУАЦИИ КОНФЛИКТА
          Опираясь на работы Давида Джонсона, Е. Мелибруда предлагает одну из возможных моделей поведения в конфликтной ситуации. Автор выделяет факторы, которые, по его мнению, могут способствовать конструктивному разрешению конфликтов. От страницы к странице психолог настойчиво призывает нас заняться в первую очередь собой, своими ошибками в общении, недостатками своей личности; только при этом условии перед нами могут открыться новые перспективы межличностных отношений.

          Печатается по изданию: Мелибруда Е. Я –Ты – Мы: психологические возможности улучшения общения.
          Пер. с польск. – М.: Прогресс, 1986.

          Я уже писал о широко распространенном убеждении об отрицательной роли конфликтов. Большинство людей предпочитает избегать конфликтных отношений, не говорить о них, скрывать их, пока возможно. Писал я и о неблагоприятных последствиях подобного образа мышления.
          Всем понятно, что конфликты существовали и будут существовать, они неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений, и нельзя говорить о том, что конфликты бесполезны или патологичны. Они нормальное явление в нашей жизни. Возникают они из-за различий между людьми, из-за того, что поступки, представления, чувства у каждого из нас не одни и те же и порой приходят в столкновение друг с другом. Картина общества без межличностных конфликтов кажется мне чем-то чудовищным, поскольку это означало бы полную утрату индивидуальности, свободы и аутентичности. Однако ничто Подобное нам не угрожает. Поэтому вместо того, чтобы пугать себя картинами бесконфликтного существования, давайте лучше задумаемся о том, существует ли какая-нибудь возможность конструктивного и успешного поведения в случае конфликта. Эта тема воистину неисчерпаема, ей одной можно было бы посвятить целую книгу.
          Здесь же, опираясь на работы Давида Джонсона, идеи которого я неоднократно использовал в своей психологической практике, я хочу предложить одну из возможных моделей поведения в конфликтной ситуации.
          Важную роль в конструктивном разрешении конфликтов играют следующие факторы:
          – адекватность отражения конфликта;
          – открытость и эффективность общения конфликтующих сторон;
          – создание климата взаимного доверия и сотрудничества;
          – определение существа конфликта. Остановимся на каждом из этих факторов отдельно.
          Адекватное восприятие конфликта
          Очень часто в ситуации конфликта мы неправильно воспринимаем собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки, интенции и точки зрения оппонента. К типичным искажениям восприятия относятся:
          • «иллюзии собственного благородства» – в конфликтной ситуации мы нередко полагаем, что являемся жертвой нападок злобного противника, моральные принципы которого весьма сомнительны. Нам кажется, что истина и справедливость целиком на нашей стороне и свидетельствуют в нашу пользу. В большинстве конфликтов каждый из оппонентов уверен в своей правоте и стремлении к справедливому разрешению конфликта, убежден, что только противник этого не хочет.
          • «Поиск соломинки в глазу другого» – каждый из противников ясно видит недостатки и погрешности другого, но не осознает таких же недостатков у самого себя. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но зато с негодованием реагирует на его действия.
          • «Двойная этика» – даже тогда, когда противники осознают, что совершают одинаковые поступки по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым из них как допустимые и законные, а действия оппонента – как нечестные и непозволительные.
          • «Все ясно» – очень часто каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его действия хороши и правильны, а действия партнера, наоборот, плохи и неадекватны. Эти и подобные заблуждения, присущие каждому из нас в конфликтной ситуации, как правило, усугубляют конфликт и препятствуют конструктивному выходу из проблемной ситуации. В любом конфликте партнеры испытывают так называемые смешанные чувства. С одной стороны, каждый чувствует неприязнь, злость или даже ненависть к другому, желание, чтобы противник отказался от своей позиции, с другой – у оппонентов есть, хотя и очень приглушенные, более доброжелательные чувства, порожденные всей совокупностью предыдущих взаимоотношений, а также стремлением к взаимопониманию и согласию.
          Если искажение восприятия при конфликте чрезмерно велико, возникает реальная опасность оказаться в ловушке собственной предвзятости, потому что ясно видишь и чувствуешь только враждебность партнера, не замечая никаких других чувств с его стороны. Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неверным, немедленно подтверждается. Зная о подобных представлениях в ситуации конфликта, постарайтесь внимательнее проанализировать свои ощущения в конкретных случаях: не возникают ли подобные искажения и у Вас, когда вы пытаетесь разрешить тот или иной конфликт.
          Это основное условие конструктивного разрешения конфликтов. Однако, к сожалению, в конфликтной ситуации коммуникация, как правило, ухудшается. Противники охотнее пользуются способами общения, затрудняющими понимание того, что, собственно, происходит. Они в основном стараются сделать противнику больно, а сами занимают оборонительную позицию, скрывая любую информацию о себе. Между тем коммуникация может помочь только тогда разрешить конфликт, когда обе стороны ищут способа достичь взаимопонимания. Догадываюсь, что многие читатели в этом месте пожимают плечами и думают: «Легко сказать, а на самом-то деле...».
          Действительно, когда человек «обуреваем» эмоциями и захвачен конфликтом, ему трудно выражать свои мысли и внимательно выслушивать противника. Поэтому порой имеет смысл в самом начале конфликта пойти на риск и как можно полнее, пусть даже в резкой форме, высказать друг другу то, что чувствуешь. В этот момент бессмысленно пытаться что-то решать, главное, о чем надо заботиться, – это о том, чтобы не обидеть и не унизить партнера. Японцы, например, придумали для этого своеобразный ритуал и мягкие подушки для битья. Иногда даже крик или удар по столу лучше, чем спокойная, хладнокровная отповедь, которую противник будет помнить всю жизнь. Подчас, прикрываясь хорошими манерами и вежливым тоном, люди идут на преднамеренное психологическое убийство другого, уничтожая в нем его образ самого себя. В результате партнеры отказываются от поиска конструктивных выходов из конфликта, а только «зализывают раны» и думают о возможной мести.
          Взаимное выражение чувств, хотя бы частичное, может помочь в создании условий для использования коммуникации в целях конструктивного обмена мыслями. Хорошо бы, если бы каждый из противников мог хотя бы частично сообщить другому следующее:
          • что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
          • Каких реакций я жду со стороны другого?
          • Что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я ожидаю?
          • На какие последствия я надеюсь в случае, если будет достигнуто соглашение?
          Вероятно, конструктивному решению конфликта могут способствовать некоторые формы общения, о которых я писал выше, например:
          • высказывания, передающие то, как я понял его слова или действия, и стремление получить подтверждение того, что я понял их правильно;
          • открытые и личностно окрашенные высказывания, касающиеся моего состояния, чувств и намерений;
          • информация, содержащая обратную связь относительно того, как я воспринимаю партнера и толкую его поведение;
          • демонстрация того, что я принимаю партнера как личность вопреки критике или сопротивлению в отношении его конкретных поступков. Можно также упомянуть, хотя это и кажется очевидным, о том, что следует избегать угроз, вранья, попыток скрывать манипуляции партнером, потому что эти действия продиктованы стремлением взять верх над противником, а не добиться обоюдного согласия.
          Создание климата взаимного доверия и сотрудничества
          Этому может способствовать проявление доверия к партнеру путем готовности открыть перед ним такую свою незащищенную позицию, какой является стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места противника.
          Конфликт разрешается успешнее, если обе стороны заинтересованы в достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает партнеров, позволяет открывать новые, дополнительные способы преодоления трудностей и неприятностей, связанных с разрешением конфликта. Успешное решение совместных задач повышает также степень взаимного доверия, что облегчает риск открытости в общении. Это – момент чрезвычайной важности, так как люди часто даже не представляют себе, что можно сотрудничать с человеком, с которым находишься в конфликтных отношениях.
          Определение существа конфликта
          Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.
          1. Определение основной проблемы. Исчерпывающее определение характера проблемы, приведшей к конфликту, помогает каждому противнику оценить свое поведение и действия другого, правильнее понять ситуацию, в которой оба оказались. Очень важно осознать точки соприкосновения конфликтующих сторон и различия между ними, в большинстве случаев различия по-настоящему не осознаются, а сходства оказываются неизвестными:
          – Как я понимаю проблему? Какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта?
          – Как мой партнер видит проблему? Какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта?
          – Соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации?
          – Как можно наиболее лаконично и полно определить нашу общую проблему?
          – В каких вопросах мы с партнером расходимся?
          – В каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга?
          2. Определение причины конфликта. Даже если мы точно знаем, что нам нравится и что не нравится в нашем поведении, все равно существует большая вероятность, что конфликт, подобный нынешнему, повторится и в будущем. Поэтому важно понять причины возникновения конфликта. Знание этих причин позволит ограничить число конфликтных столкновений по данному поводу или вообще избежать их:
          – нужно как можно полнее и правдивее уяснить для себя, что в действиях противника кажется мне неприемлемым;
          – нужно понять, какие мои действия в конфликтной ситуации неприемлемы для партнера;
          – необходимо определить, что именно стало причиной возникновения конфликта.
          3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.
          – Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?
          – Что мог бы сделать для этого мой партнер?
          – Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?
          4. Совместное решение о выходе из конфликта. Принимая это решение, необходимо учитывать возможные последствия каждого из способов разрешения конфликта и осознавать, что только совместные усилия партнеров могут привести к желаемому результату:
          – Каковы вероятные следствия каждого из возможных путей разрешения конфликта?
          – Что нужно сделать для достижения намеченных целей?
          – Какой из способов разрешения конфликта вызывает у нас чувство удовлетворения своей конструктивностью?
          5. Реализация намеченного совместно способа разрешения конфликта.
          6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. Если проблему разрешить не удалось, нужно повторить все предыдущие шаги, стараясь при этом осознавать переживания, возникающие как в случае успешного разрешения проблемы, так и в случае, если вновь не удалось достичь желаемых результатов.
          И еще на двух моментах мне хочется остановиться.
          Первое – перечисленные выше предложения не являются рецептом чудодейственного способа разрешения конфликтов. Не существует универсальных приемов, позволяющих справиться с любой ситуацией. Единственным нашим «средством» является наша личность. Описанные этапы разрешения конфликта содержат лишь некоторые указания, реализация которых требует с нашей стороны вовлечения .всей нашей личности, усилий, умения, упорства и доброй воли. Но и при этом я не могу гарантировать успех. Вероятность его, однако, тем больше, чем более сознательно мы действуем, ориентируясь на какие-то путеводные знаки. Единственным автором своего успеха является тот, кто что-то делал и пробовал.
          Второе – все последовательные шаги на пути к выходу из конфликта, более или менее сходные с теми, что описаны здесь, должны быть в каждом конкретном случае предприняты обеими сторонами. Основой для совместных поисков может стать обмен мнениями, предложениями, соображениями по поводу каждого очередного этапа. Это требует, как видим, тесного сотрудничества. Поэтому поиск следует начать, заручившись согласием на такое сотрудничество.
          Вспомогательным средством может оказаться запись своих соображений по поводу каждой очередной проблемы и своевременное знакомство партнера с ними. Следует помнить, что неудачи вначале еще не определяют конечный результат. Важно пробовать, пробовать и пробовать.

          Дж. Г. Скотт
          ВЫБОР СТИЛЯ ПОВЕДЕНИЯ,СООТВЕТСТВУЮЩЕГО КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ.
          Предлагаемая работа, написанная доступным языком, исследует возможности человека при разрешении конфликтов. Цель данной работы состоит в том, чтобы уяснить, что имеется несколько подходов к разрешению конфликта, каждый из которых может оказаться полезным. Кроме того, автором отмечаются те области, в которых следует развивать свои способности, что позволит каждому человеку более осознанно делать выбор и реагировать на конфликтные ситуации, справляясь с самим собой, и рационально выбирать то, что Вы хотите.

          Печатается по изданию:Скотт Д. Г. Конфликты.Пути их преодоления. – Киев, 1991.

          Когда Вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом Ваш собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. Настоящая глава призвана помочь Вам в определении этих стилей и их наиболее эффективном использовании для того, чтобы, попадая в различные конфликтные ситуации, Вы были вооружены соответствующей стратегией разрешения конфликта.
          Определение стилей разрешения конфликтов
          Существует пять, таких основных стилей. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса – Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 году). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон.
          Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой Вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса – Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.







          Сетка Томаса – Килменна

          Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить собственные интересы Стиль конкуренции Стиль сотрудничества Активное действие
          Стиль компромисса
          Стиль уклонения Стиль приспособления Пассивное действие
          Индивидуальные действия Совместные действия


          Мера, в которой Вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны.
          Эта сетка поможет Вам определить собственный стиль или стиль любого другого человека. Начните со стороны, на которой отмечены активные и пассивные действия. Если Ваша реакция пассивна, то Вы будете стараться выйти из конфликта; если она активна, то Вы предпримете попытки разрешить его. Такие оценки Вы можете сделать для себя и для других участвующих в конфликте сторон.
          Верхняя часть сетки относится к совместным действиям. Если Вы предпочитаете совместные действия, то Вы будете пытаться разрешить конфликт вместе с другим человеком или группой людей, которые в нем участвуют. Если же предпочитаете действовать индивидуально, то Вы будете искать свой путь решения проблемы или путь уклонения от ее решения. Степень кооперативности в поведении также легко может быть оценена для Вас и для других людей.
          Когда Вы сложите вместе эти две части сетки, Вы получите матрицу из пяти стилей со стилем компромисса в середине. Он в равных мерах включает кооперативное и индивидуальное, а также пассивное и активное поведение. Если Вы внимательнее рассмотрите эти различные стили, то Вы можете узнать тот, к которому Вы обычно прибегаете в конфликтных ситуациях; Вы можете также определить и те стили, которыми обычно пользуются связанные с Вами люди. Однако в определенных условиях Вы можете отдать предпочтение другому стилю. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа. Ниже кратко описан каждый из упомянутых стилей; в конце главы описаны способы применения каждого из них.
          Стиль конкуренции
          Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: «Меня не беспокоит то, что думают другие. Я собираюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы». Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать Ваше решение проблемы. Для достижения цели Вы используете свои волевые качества; и если воля Ваша достаточно сильна, то Вам это удается.
          Это может быть эффективным стилем в том случае, когда Вы обладаете определенной властью; Вы знаете, что Ваше решение или подход в данной ситуации правильны и Вы имеете возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который Вы хотели бы использовать в личных отношениях: Вы хотите ладить с людьми, но стиль конкуренции может вызывать в них чувство отчуждения. А если Вы применяете такой стиль в ситуации, в которой Вы не обладаете достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу Ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника, Вы можете обжечься.

          Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:
          – исход очень важен для Вас, и Вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
          – Вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения, и представляется очевидным, что предлагаемое Вами решение – наилучшее;
          – решение необходимо принять быстро, и у Вас есть достаточно власти для этого;
          – Вы чувствуете, что у Вас нет иного выбора, и что Вам нечего терять;
          – Вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;
          – Вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;
          – Вы должны принять непопулярное решение, но сейчас Вам необходимо действовать, и у Вас достаточно полномочий для выбора этого шага.
          Когда Вы используете этот подход, Вы можете быть не очень популярным, но Вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если Вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует, он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное Вами решение проблемы имеет для Вас большое значение, когда Вы чувствуете, что для его реализации Вам необходимо действовать быстро, и когда Вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.
          Стиль уклонения
          Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда Вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для Вас, когда Вы не хотите тратить силы на ее решение или когда Вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда Вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это –серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Вы можете подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, Вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого Вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.
          Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда Вы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если Вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того, чтобы создавать напряженность, стараясь немедленно решить проблему, Вы можете позволить себе роскошь отсрочки и можете сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, Вам потребуется создать впечатление, что Вы вернетесь к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда Вы чувствуете, что для решения конкретной проблемы Вы не располагаете достаточной информацией. Если Вы должны занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: «Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду».
          Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:
          – напряженность слишком велика, и Вы ощущаете необходимость ослабления накала;
          – исход не очень важен для Вас, и Вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;
          – у Вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;
          – Вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;
          – Вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;
          – ситуация очень сложна, и Вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого отТ^ас;
          – у Вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для Вас способом;
          – Вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;
          – пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.
          Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что если Вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то Вы сможете заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.
          Стиль приспособления
          Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что Вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для Вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых Вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, Вы уступаете и смиряетесь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Кил-менн говорят, что Вы действуете в таком стиле, когда жертвуете своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, Вы откладываете свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда Ваш вклад в данном случае не слишком велик или когда Вы делаете не слишком большую ставку на положительное для Вас решение проблемы. Это позволяет Вам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но Вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если Вы будете чувствовать себя обиженным. Если Вы считаете, что уступаете в чем-то важном для Вас, и чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда Вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек н& оценит сделанного Вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда Вы чувствуете, что, немного уступая, Вы теряете мало. Или же Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом Вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.
          Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку Вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что Вы действуете вместе с другим человеком; Вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой. Когда же Вы применяете стиль уклонения, Вы не делаете ничего для удовлетворения интересов другого человека. Вы просто отталкиваете от себя проблему.
          Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:
          – Вас не особенно волнует случившееся;
          – Вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;
          – Вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;
          – Вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для Вас;
          – Вы понимаете, что правда не на Вашей стороне;
          – у Вас мало власти или мало шансов победить;
          – Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если Вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.
          Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, Вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в
          дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же Вы можете использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для Вас решения.
          Стиль сотрудничества
          Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, Вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку Вы сначала «выкладываете на стол» нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако если у Вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для Вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.
          Этот стиль особенно эффективен, когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает затруднительным определение источника неудовлетворенности. Вначале может показаться, что оба хотят одного и того же или имеют противоположные цели на отдаленное будущее, что является непосредственным источником конфликта. Однако существует различие между внешними декларациями или позициями в споре и подспудными интересами или нуждами, которые служат истинными причинами конфликтной ситуации.
          Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого – неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту, низкая эффектив
ность которого проявится со временем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. И это будет его способ получения некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными эффектами.
          Иными словами, для успешного Использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз Вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, Вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.
          Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:
          – решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
          – у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
          – у Вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);
          – и Вы, и другой человек осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;
          – Вы и Ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;
          – Вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
          – обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.
          Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных
          усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако оно позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.
          Стиль компромисса
          В середине сетки находится стиль компромисса. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, Вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.
          Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; Вы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает, и в результате Вы можете прийти к совместному решению. Вы не ищете скрытые нужды и интересы, как в случае применения стиля сотрудничества. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.
          Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда Вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для Вас невыполнимо. Например, Вы оба хотите занять одну должность или, находясь в отпускеъдвоем, Вы хотите провести его по-разному. Следовательно, Вы вырабатываете некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Например, в случае совместного отпуска Вы можете договориться следующим образом: «Хорошо, мы проведем часть отпуска в горах, а часть – на берегу моря».
          Стиль сотрудничества отличается тем, что, используя его, Вы бы старались найти скрытые интересы и выработать решение, исходя из них. Например, если Вы оба претендуете на выполнение какой-то функциональной обязанности, то, всесторонне обсудив этот вопрос, Вы можете прийти к выводу, что в действительности Ваш интерес не
          связан с какой-то конкретной функцией на службе; просто Вы хотите добиться признания, связанного с тем, что Вам доверяют ее выполнять; при этом Вы можете добиться его иным способом. Вы можете добиться большего обеспечения со стороны секретариата и большего рабочего помещения. При использовании стиля сотрудничества Вы сосредоточиваете внимание на удовлетворении скрытых нужд и желаний; применяя стиль компромисса, Вы рассматриваете конфликтную ситуацию как нечто данное и ищете способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения; в случае компромисса это может быть сиюминутный подходящий вариант. В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». Ударение делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем оба выполнить полностью свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться».
          В таких ситуациях сотрудничество может оказаться даже невозможным. Возможно, что ни один из Вас не имеет ни времени, ни сил, необходимых для него, или Ваши интересы исключают друг друга. И тогда Вам может помочь только компромисс.
          Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:
          – обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
          – Вы хотите получить решение быстро, потому что у Вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
          – Вас может устроить временное решение;
          – Вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
          – другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
          – удовлетворение Вашего желания имеет для Вас не слишком большое значение, и Вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
          – компромисс позволит Вам сохранить взаимоотношения, и Вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять.
          Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если Вы не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно и если никто не хочет односторонних уступок. Таким образом, Вы частично удовлетворяете свои.интересы, а другой человек – частично свои, при этом Вы всегда можете в будущем попытаться использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс, как Вам кажется, устраняет проблему ненадолго.
          Когда Вы стараетесь найти компромисс с кем-то, Вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо очертить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т. п. Продолжайте переговоры до тех пор, пока Вы способны выработать приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит Вас обоих.
          Определение своего собственного стиля
          Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. В принципе, Вы должны уметь эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом Вашего характера. Предпочитать одни стили другим – естественно, но жесткое предпочтение может ограничить Ваши возможности. Таким образом, важно определить для себя свои приоритеты, а также возможные альтернативные варианты. Это позволит Вам быть более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуациями.
          Если Вы отмечаете для себя, что предпочитаете не применять какой-то стиль или что чувствуете себя некомфортно при его использовании, то Вы можете развить способ-ность его применения. Например, если чувствуете, что стараетесь в большей мере приспосабливаться к другим, чем отстаивать свою собственную позицию, то Вам следует поработать над увеличением напористости и укреплением воли. Тогда в соответствующих ситуациях Вы сможете применять стиль конкуренции. Или если чувствуете, что слишком часто соглашаетесь на компромисс, будучи очень нетерпеливым человеком, то, может быть, Вы сможете научиться терпению в серьезных конфликтных ситуациях, после чего спокойное сотрудничество поможет Вам найти лучшее решение.
          Первым шагом является определение характерного для Вас стиля разрешения конфликта. Вполне вероятно, что чаще всего Вы используете один или два стиля, как исполнитель, который обычно имеет свой репертуар. В некоторых случаях Вы можете иметь один предпочтительный стиль (Ваш первичный подход к разрешению конфликтов) и другие стили, которые Вы используете не так часто (Ваши вторичные или третичные подходы). Или Вы можете иметь два равнозначных предпочтительных стиля, например приспособления и уклонения, – если Вы, скажем, ничего не делаете для предотвращения конфликта, и тогда Вас можно считать в этом отношении «бимодальным». Если Вы имеете три характерных стиля, например борьба, отступление и компромисс, – Вас можно отнести к «тримодальным» личностям.
          Томас и Килменн разработали тест, названный тестом на стиль разрешения конфликтов, который позволяет для каждого человека составить его оценочную характеристику в баллах, соответствующую его реакции на конфликтную ситуацию. Они создали этот тест, проводя опросы среди менеджеров. Их ответы были использованы для: определения некоторого уровня, по отношению к которому проводится оценка любого другого человека; когда Вы подвергнетесь этому тесту, Ваши ответы оцениваются в баллах, соответствующих степени близости к ответам менеджеров для каждого стиля или его разновидности.
          Этот тест может быть очень полезным для того, чтобы Вы могли лучше разобраться в самом себе. Может быть, Вы уже имеете представление о том, какие стили являются предпочтительными для Вас, но этот тест поможет Вам взглянуть на свой характерный подход объективно, анализируя вашу реакцию на широкий спектр конфликтных ситуаций.
          Когда я впервые проходила этот тест с группой менеджеров некоммерческого профиля, большинство экзаменуемых довольно точно определило свои предпочтительные стили в разрешении конфликтов. Результаты теста подтвердили эти первичные оценки и предоставили дополнительную информацию о характерной форме реакции. Полученные мною результаты показали, что я занимаю относительно высокий уровень в конкуренции, уклонении и компромиссе, но явно низкий – в сотрудничестве и приспособлении. Я подумала, что к этим выводам можно было бы прийти и без теста, поскольку мне нравится принимать решения быстро, концентрировать силы на том, чтобы получать действительно желаемое, и поскольку большинство конфликтов я не считаю настолько важными для себя, чтобы тратить силы на отстаивание своей позиции. Однако тест помог мне осознать, как много я могла бы выиграть, научившись сотрудничать и представлять свои интересы в дискуссии. Другие также получили подтверждение своим исходным самооценкам, но обнаружили, что тест помог им лучше понять формы реакций, которые проявляются в их каждодневной жизни. Когда позднее я подверглась этому тесту снова, чувствуя себя более агрессивной и напористой, то по уровню я даже оказалась выше для конкуренции и компромисса. Результаты теста отразили произошедшие во мне со временем изменения.
          Сейчас Вы можете сами пройти этот тест или быстро поставить самому себе оценку на основании вопросов и ответов в отношении применения каждого из упомянутых стилей. Затем Вы сможете определить для себя, какой из них Вы используете чаще всего, какой–лучше всего, какой – меньше всего, какой наиболее удобен для Вас. Таблица 1 поможет Вам упорядочить свои ответы.
          Когда Вы будете заниматься этим, записывайте первый ответ, который пришел Вам в голову; как правило, он более правилен, так как соответствует наиболее непосредственной и интуитивной реакции.
          Отвечая, не старайтесь припомнить свою реакцию на последний конфликт или на самый крупный конфликт, в котором Вы участвовали. Лучше представьте себе свое обычное поведение в конфликтных ситуациях за последние несколько лет. И не пытайтесь задумываться над тем, какой из подходов правильнее было бы применить – нет правильного или неправильного подхода, так как все зависит от конкретной ситуации.
          В будущем Вы всегда можете расширить репертуар стилей в зависимости от Вашего отношения к результатам теста. Но сейчас необходимо зафиксировать Вашу первичную реакцию на ту или иную конфликтную ситуацию. Таблица даст Вам общую картину того, что Вы предпочитаете в большей или меньшей степени и насколько комфортны для Вас те или иные стили.
          Проставьте в каждой колонке оценки стилям разрешения конфликта от 1 (высокая) до 5 (низкая) в зависимости от того, насколько этот стиль, по Вашему мнению, используется Вами в большинстве конфликтных ситуаций. Если Вы чувствуете неуверенность, ставьте равные оценки. Затем перескакивайте на следующее подходящее число для последующей оценки.
          Например, если два стиля равны по первому месту в категории, то третий стиль получит число 3 для третьей.
          Для примера того, как может выглядеть система оценок для категории «Используется чаще всего», можно привести следующий результат: конкуренция – 2, уклонение – 5, приспособление – 3, сотрудничество – 4, компромисс – 1.
          Как я обычно реагирую на конфликтные ситуации
          Метод использования и отношение к использованию
          Таблица 1
          Стиль разрешения конфликта Использую чаще всего Предпочитаю использовать Использую реже всего Чувствую себя при использовании наименее комфортно
          Конкуренция (я активно отстаиваю собственную позицию)
          Уклонение
          (я стараюсь уклониться от участия в конфликте)
          Приспособление
          (я стараюсь выработать решение, удовлетворяющее обе стороны)
          Сотрудничество
          (я ищу пути совместного решения проблемы, удовлетворяющего обе стороны)

          Оценка Вашего подхода к конфликту
          Теперь, когда Вы имеете более ясную картину того, как Вы обычно действуете в конфликтной ситуации, Вы можете определить, насколько комфортно Вы чувствуете себя, применяя предпочитаемый подход, и что Вы можете получить, развивая способность использования других стилей. С этой целью вспомните конкретные ситуации, в которых Вы участвовали, и те стили, которые Вы использовали. В некоторых случаях Вы могли применять различные подходы.
          Затем рассмотрите итоги для каждой из этих ситуаций. Был ли эффективен Ваш подход к разрешению конфликта? Достигли ли Вы желаемого? А другая сторона? Считаете ли Вы, что использованный Вами подход способствовал получению благоприятного результата? Или Вы считаете, что этот подход не оправдал себя? Если это так, то какой подход, по Вашему мнению, следовало бы использовать?
          Например, если в подходе к разрешению конфликта Вы предпочитаете конкуренцию, соперничество, то это означает, что обычно отстаиваете свою позицию и предпочитаете быстрое решение проблемы. Когда Вы обладаете для этого достаточной властью, этот подход может быть эффективным. Вы можете вынудить другого человека согласиться с Вами и сделать то, чего Вы хотите.
          Но иногда, даже добившись внешнего согласия, Вы можете заметить, что этот подход дает отрицательные результаты. Возможно, таким образом Вы обидели другого человека и он пытается отыграться иным способом, например за счет сплетен или саботажа.
          В некоторых случаях Вы можете обнаружить, что этот подход не действует с самого начала. Возможно, в конфликте участвуют другие напористые и волевые люди, которые сопротивляются Вашей воле и отстаивают собственную позицию, ч
          Аналогичным образом, если Вы предпочитаете стиль уклонения, оцените, насколько этот стиль подходит Вам. Чувствуете ли Вы себя более комфортно, когда конфликтные вопросы открыто обсуждаются или когда они игнорируются? Или сожалеете ли Вы о том, что не решили ту или иную проблему?
          Если же Вы предпочитаете стиль приспособления, то спросите самого себя, хорошо ли Вы чувствуете себя в общем случае, делая уступки? Хорошо ли Вы чувствуете себя в отношении поддержки того, что хочет делать другой человек? Или Вы ощущаете некоторое раздражение либо обиду, когда Ваши интересы остаются неудовлетворенными?
          Если Вы предпочитаете компромиссы или сотрудничество, то задайте себе аналогичные вопросы для того, чтобы установить, эффективен ли, как правило, выбранный Вами стиль или лучшие результаты мог бы дать иной подход.
          Цель этого упражнения состоит в том, чтобы уяснить, что имеется несколько подходов к разрешению конфликта, каждый из которых может оказаться полезным для Вас. Вы уже можете использовать все эти стили, даже если сознательно не планировать, где, когда и как лучше их применять. Во многих случаях Ваши обычные подходы могут давать положительные результаты. Однако в иных случаях может быть предпочтительным другой подход. Пересмотр прошлых конфликтов может помочь Вам установить, насколько эффективными были предпочитаемые Вами стили (а также стили окружающих Вас людей). Вы можете обнаружить, что Вам следует в большей мере использовать иные подходы. Если это так, то Вам необходимо развивать свою способность применять их, чтобы Вы могли в зависимости от характера конфликта, который может встретиться Вам в будущем, осознанно выбирать соответствующий стиль, который даст наилучшие результаты.
          Нижеследующая таблица поможет очертить те области, в которых Вам следует развивать свои способности. Кроме того, она поможет более осознанно делать выбор и реагировать на конфликтные ситуации, что позволит Вам в будущем легче справляться с конфликтами. Сознавая это, Вы сможете определить, действительно ли это тот ответ, который Вы хотите дать? К тому же Вы разовьете чувство объективности, так что сможете, находясь в конфликтной ситуации, справляться с самим собой и рационально выбирать то, что Вы хотите делать.
          Впишите в таблицу 2 некоторые самые важные для Вас конфликтные ситуации, с которыми Вам доводилось сталкиваться;
          – укажите стиль или стили, которые Вы при этом использовали;
          – оцените общую эффективность каждого стиля в конфликтной ситуации;
          – отметьте, каков, по Вашему мнению, был результат использования того или иного стиля – положительный или отрицательный.
          205
          Наконец, отметьте, какой другой стиль (или стили) Вы могли бы использовать с большим успехом.
          Логическая схема определения альтернативного подхода: что бы Вы могли сказать? Как бы реагировали на это другие и Вы сами? Какими бы могли быть сейчас Ваши взаимоотношения?
          Таблица 2
          Конфликтная ситуация
          Использованный стиль
          Общая эффективность (от-3 до+3)
          Результат применения этого стиля (описать положительный или отрицательный итог)
          Альтернативный подход
          Почему лучше было бы использовать альтернативный подход



         


         



         


         



         


         



         


         



         


         



         


         



         


         



         


         



         




         


          Н. Б. Гришина
          ОБУЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОМУ ПОСРЕДНИЧЕСТВУ В РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ
          Статья одного из самых крупных специалистов России по психологии конфликта посвящена исследованию трудностей, с которыми сталкиваются психологи в процессе обучения посредничеству. Посредническая деятельность по разрешению конфликтов – новая психологическая реальность нашей жизни, требующая отдельного изучения и подготовки специалистов в этой области. Н. В. Гришина предлагает свой вариант обучения посредничеству и рассматривает условия успешности обучения, которые связаны с уяснением специфической природы посредничества и возможностями посредника выйти за привычные рамки своего профессионального опыта.

          Печатается по изданию:Социальная психология в трудах отечественных психологов. – СПб. 2000.

          Интерес к обсуждению и внедрению в практику такой непривычной для нас формы работы с людьми, как посредническая деятельность, в частности психологическое посредничество в разрешении конфликтных ситуаций, проявляется в нашей литературе и практике лишь в самое последнее время. Сегодня проблемы конфликта актуализированы и в реалиях общественной жизни, и в сознании общества, которое постепенно переходит от неприятия и подавления конфликтов к сознанию необходимости «работы» с ними, к поиску возможностей их регулирования. Обращение к одной из этих возможностей – психологическому посредничеству в разрешении конфликтов – произошло под определенным влиянием западного опыта, где разнообразные формы посреднической деятельности, институционально оформленные, существуют уже много десятилетий.
          Использование психологического посредничества основано на хорошо известном специалистам факте: участие в переговорном процессе третьих, нейтральных, лиц положительно сказывается на его эффективности. В отечественной практике – из-за отсутствия у нас соответствующих организационных оформлений и специально подготовленных работников – к «естественным» посредникам могут быть отнесены люди, которые в силу своей должностной позиции или профессиональной деятельности периодически вынуждены в той или иной форме брать на себя функции регулирования отношений между людьми. В первую очередь это руководители и учителя, а также социологи и психологи, занятые практической деятельностью. В предлагаемой вашему вниманию статье мы хотели бы обсудить опыт работы по обучению психологическому посредничеству. Первые попытки практической работы в этом направлении, судя по упоминаниям в литературе, связаны с обучением руководителей. Моя работа также начиналась в рамках программ социально-психологической подготовки руководителей. И первый же опыт работы с ними показал, что руководители как естественные посредники испытывают значительные трудности, которые, как оказалось, связаны не столько с отсутствием конкретных навыков деятельности такого рода, сколько с выбором принципиальной позиции относительно своего участия, своей роли в данной проблемной ситуации.
          Сущность посредничества в конфликтах состоит, как известно, в организации процесса урегулирования взаимоотношений, разрешения сложной ситуации между сторонами. Наш опыт работы с руководителями показывает, что типичной моделью, используемой ими при разрешении конфликтов, является модель арбитража, при которой руководитель выступает в роли третейского судьи: выслушивает стороны, собирает необходимую информацию, а затем либо признает правоту одной из сторон, либо принимает «третье» решение. Такая стратегия типична для процесса принятия организационных или технических решений: формулируется проблема, ищутся варианты решения и выбирается «правильное», лучшее из них. Ту же логику руководители используют и при решении проблем человеческих взаимоотношений, однако здесь подобная стратегия редко приводит к успеху. Чем в большей степени конфликтная ситуация затрагивает взаимоотношения сторон во всей их неизбежности «закрытости» для окружающих, тем труднее установить «истину», тем сомнительнее возможность решения в пользу одной из сторон. При этом, поскольку каждый из участников конфликта убежден в своей правоте, такое решение не может быть принято без ущерба для отношений самого посредника, по крайней мере с одной из сторон. Само же решение типа «вы правы, а вы нет» создает лишь видимость выхода из проблемной ситуации, но, в сущности, совсем не является разрешением конфликта. Кроме того, подобная стратегия со стороны руководителя невольйо закрепляет негативный опыт взаимодействия между участниками конфликта: они не справились с проблемой сами и вынуждены были обратиться за помощью к третьему лицу, которое и решило их проблему. Немаловажны и этические аспекты: присвоение себе права или просто необходимость быть судьей в человеческих отношениях этически сомнительны и тягостны. Многие руководители говорят о том, что они часто не могут избавиться от ощущения вины, если принятое ими когда-то решение оказалось (или кажется им теперь) неверным.
          При сопоставлении модели арбитража с моделью посредничества становятся очевидными психологические преимущества последнего: выступая в роли посредника, руководитель организует диалог, но, если его посредничество эффективно, решение принимается самими участниками конфликта, они несут за него ответственность и приобретают позитивный опыт совместного решения сложных ситуаций. Постоянно сталкиваясь в своей работе с проблемами человеческих взаимоотношений, руководители относительно легко трансформируют этот опыт в навыки посреднической деятельности. Наиболее трудный момент в процессе их обучения, пожалуй, связан с созданием альтернативы усвоенной ими парадигме работы с конфликтами – отказом от позиции судьи и переходом в позицию посредника. Важно При этом не просто заменять одну модель на другую, а создать понимание того, что первый шаг руководителя в разрешении конфликта – выбор на основе определенных критериев модели, в соответствии с которой он будет действовать.
          Другая категория «естественных» посредников, на опыте обучения которых мне и хотелось бы остановиться подробнее, – это психологи-практики. Наиболее типичные профессиональные позиции работы психолога с конфликтами – это психотерапевт и консультант, принимающий сторону клиента, действующий в его интересах, обсуждающий с ним проблему и оптимальные стратегии поведения. Мое обращение к работе с психологами было связано с тем, что мне на основании имевшегося у меня
          опыта работы с конфликтной проблематикой казалось, что профессиональному репертуару психолога зачастую недостает навыков именно посреднической деятельности.
          Однако обучение психологов новым для них формам профессиональной деятельности оказалось сопряженным с рядом трудностей. Прежде всего, приходится сталкиваться с тем, что практические психологи далеко не всегда осознают необходимость выбора определенной позиции в «работе с клиентом (позиции психотерапевта, консультанта или посредника), нечетко осознают критерии, по которым выбирается та или иная позиция, неосознанно совершают переход из одной позиции в другую. Речь не идет о невозможности, так сказать, «синтетического» жанра в работе психолога. Более того, понятно, что в ряде случаев психолог вынужденно оказывается перед необходимостью перехода из одной ситуации в другую. Например, невозможность психологического посредничества в конфликте (скажем, в силу категорического отказа одной из сторон участвовать в диалоге) позволяет ему перейти в позицию консультанта обратившегося к нему лица и действовать исключительно в его интересах. Позиция консультанта, в свою очередь, может успешно сочетаться с психотерапевтической помощью. Принципиально важно, однако, чтобы психолог в каждый конкретный момент работы с клиентом, семейной парой, конфликтующими группами в коллективе четко осознавал свою позицию, жанр, в котором он работает, и причины, по которым он считает нужным занять ту или иную позицию или выйти из нее.
          Участники тренинга посредничества, прошедшие ранее курс обучения партнерскому общению (видимо, наиболее распространенному в отечественной практике виду тренинга), испытывают, по нашему мнению, довольно большие трудности. Язык так называемого «партнерского» общения (в той парадигме, которая распространена среди психологов, занимающихся соответствующим видом тренинга), на мой взгляд, более близок языку естественного человеческого общения, он опирается на нормативно одобряемые человеческие чувства и очевидно ценные навыки общения: «правильное» слушание, понимание, эмоциональное принятие, сочувствие, помощь и т.д. Этот язык близок профессиональной деятельности психологов и легко ими принимается (что, конечно, не означает легкости усвоения, и это делает работу тренера, занимающе-
          гося партнерским общением, объективно ничуть не более легкой). Язык же посредника более «искусствен», он ограничивает возможности проявления спонтанных человеческих чувств, вынуждая «держать» нейтральную позицию, не переходить на позицию партнера, не формировать своего мнения относительно решения обсуждаемой проблемы и т.д. В отдельных аспектах стиль деятельности посредника не совпадает с привычными для психолога приемами профессионального поведения, в силу этого в процессе овладения навыками посредничества психологам в большей или меньшей степени приходится преодолевать закрепившиеся у них профессиональные поведенческие стереотипы.
          Подготовленная нами программа обучения психологов навыкам посреднической деятельности имеет среднюю продолжительность 40 часов, рассчитана на пятидневную работу в стандартной группе 12–14 человек с использованием видеотехнических средств. Начальный этап обучения, как и в большинстве программ социально-психологического тренинга, имеет своей основной целью подготовку участников группы к дальнейшей работе. В данном случае она осуществляется в виде своеобразного «погружения» в пространство конфликта, что позволяет актуализировать представления о конфликтах, чувства, переживаемые участниками конфликтной ситуации, их поведение. Для этого могут быть использованы самые разнообразные приемы: анализ ассоциаций, обсуждение собственного опыта, специальные упражнения и т.д.
          Участники группы поочередно рассказывают о конфликтах. Обычно они выбирают ситуации, в которых сами являлись одной из сторон конфликта (как правило пассивной), или те, где было необходимо их профессиональное участие. Так или иначе, их рассказы эмоциональны, производят впечатление на других членов группы и создают в ней специфическую атмосферу.
          Одна из участниц жалуется, что чувствует какую-то тяжесть и у нее начинает болеть голова. Другой участнице кажется, что в центре круга что-то Сгущается, какое-то невидимое облако, излучающее напряжение.
          Мы продолжаем говорить о конфликтах и начинаем передавать друг другу свои ощущения относительно цвета конфликта. Черный, темный, красный, коричневый, красно-черный, грязный, багровый...Одна из участниц группы говорит: «Почему-то конфликт кажется мне зеленым. Странно, я ведь люблю зеленый цвет (с недоумением). А он же ядовито-зеленый!». „
          Я прошу их представить, что они держат конфликт, о котором сейчас рассказали, в своих руках. Участники группы сидят с напряженно вытянутыми руками, раскрытыми вверх ладонями, почти у всех закрыты глаза. «Вот он. Он в Ваших руках, что вы сделаете с ним?» Я вижу, как ладони одних непроизвольно сжимаются, другие как бы отталкивают что-то от себя.
          Елена говорит: «Я почувствовала, как мои руки стали тяжелыми и что-то потащило их вниз».
          Алевтина: «Мне захотелось растопырить пальцы, и что-то липкое потекло между ними, мне хотелось, чтобы оно скорее вытекло» (брезгливо передергивает плечами).
          Тамара (ее руки были разведены в стороны): «Я чувствовала, что в моих руках сразу два конфликта и что моя левая рука непроизвольно сжимается, я хочу задушить этот конфликт. Неужели я такая жестокая?» (на ее глазах появляются слезы).
          На этом же первом этапе, поскольку каждый из участников группы рассказывает о какой-то конфликтной ситуации, собирается материал для последующей работы. Обучающая программа состоит в том, чтобы слушателям точно сформулировать основную проблему конфликта, его суть. Возможные трудности здесь связаны с тем, что они должны найти формулировку не в терминах поведения и взаимоотношений людей, но в виде констатации противоречия между системами, явлениями, интенциями и т.д., для чего необходимо увидеть то, что стоит за поведением людей, за их внешними поступками и действиями. «Поведенческое» видение конфликта неизбежно – в явной или неявной форме – содержит оценочный компонент, а именно этого и должен избегать посредник для сохранения своей позиции и реализации соответствующих функций.
          Дальнейший сценарий программы обучения построен но принципу последовательного прохождения различных стадий процесса посредничества.
          Первый этап – с которого фактически уже начинается или может начаться деятельность посредника – это обращение человека к психологу за помощью в разрешении проблемной или конфликтной ситуации. Именно эта первая встреча во многом определяет, как будет далее строиться работа психолога с конфликтом и в какой профессиональной роли – психотерапевта, консультанта или посредника – он выступит.
          Чтобы в дальнейшем психолог могэффективно реализовывать функции посредника, необходимо на первом этапе-работы с клиентом соблюсти определенные правила. Наша программа предполагает обсуждение и последовательную отработку различных аспектов этого первичного приема клиента, уточнение способов решения основных задач данного этапа. В ходе этого первого диалога с участником конфликта важно выяснить несколько ключевых для понимания конфликтной ситуации моментов:
          – в чем, собственно, суть конфликта, предмет разногласий и «борьбы» его участников;
          – кто является конфликтующими сторонами;
          – каковы позиции участников конфликта и цели, которые они преследуют;
          – каковы их установки относительно друг друга, имеет их прошлый коммуникативный опыт скорее позитивный или скорее негативный характер.
          Часто в общем виде ответы на эти вопросы можно получить из монолога обратившегося за помощью человека, иногда для точного понимания важно задать «проверочные» вопросы. Получив необходимую информацию, можно перейти к решению других задач первого типа. Прежде всего необходимо четко определить круг проблем, подлежащих обсуждению и решению в ходе совместной дискуссии всех участников конфликта. Для этого психолог должен специально уточнить, предполагает ли клиент последующее обсуждение каждой из упомянутых им проблем; тем самым как бы заключается контракт с клиентом. Далее важно понять, какой выход из сложившейся ситуации, какое решение возникшей проблемы для человека является желательным. И наконец, психолог уточняет с клиентом план дальнейших действий – нам нужно встретиться с другим участником конфликта. Эта часть работы психологически сложна: нужно не просто вступить в определенные договоренности с клиентом, но и создать ситуацию его ответственности за происходящие события и их развитие.
          В чем возможные трудности этого первого этапа работы? В целом и идеи, и основную схему работы с клиентом психологи принимают легко.
          Одна из участниц группы, имеющая опыт работы в консультации по проблемам семьи и брака, сказала, что она чувствует большое об-
          легчение от того, что у нее появилась какая-то точка опоры: «Раньше я часто испытывала трудности из-за того, что не знала, когда закончить разговор, достаточно ли мы говорили или надо еще что-то выяснить, успешен ли был наш разговор или нет. Сейчас я лучше понимаю, что мне нужно сформулировать для себя ряд задач или какую-то общую схему, которая у меня должна быть для первой встречи с клиентом. Теперь я знаю, что мне делать».
          Самое трудное, пожалуй, – это провести беседу таким образом, чтобы сохранить (и внешне, и внутренне) определенную нейтральность по отношению к позиции участника конфликта, не стать его «адвокатом», что исключит возможность посредничества и превратит психолога в лучшем случае в консультанта. Возникающая в силу сопереживания готовность встать на сторону клиента может привести психолога к прямой ошибке – принятию на себя обязательств, которые он не сможет выполнить. Особенно важно помнить об этом психологам или социологам, работающим в организациях, где их работа с конфликтом часто выходи

Хрестоматия по конфликтологии (2 3 4 5 6 7 8 9)



[Комментировать]