Хрестоматия по конфликтологии 7

Хрестоматия по конфликтологии (2 3 4 5 6 7 8 9)

          Часть 7

          т за рамки чисто психологической и предполагает определенные действия, переговоры со значимыми лицами и т. д.
          Мне хотелось бы привести довольно показательный пример из практики обучения психологическому посредничеству.
          Одна из участниц группы, выступая на занятиях в роли «клиента», воспроизвела ситуацию из своего собственного опыта, когда к ней как к психологу обратилась за помощью сотрудница ее предприятия. В роли этой сотрудницы она и поведала «психологу», что работала в одном из отделов предприятия, однако стала болеть, а потом и вовсе по состоянию здоровья была вынуждена временно оставить свою работу. Теперь врачи разрешили ей вернуться на работу, однако, как ей кажется, в коллективе, который поначалу очень сердечно отнесся к ее проблемам, не хотят ее возвращения, так как ее пустующая ставка дает остальным сотрудникам возможность дополнительного заработка. Ее рассказ был очень эмоционален, вызывал сочувствие. Она не жаловалась, но просила о помощи, говорила о том, как для нее важно вернуться в свой коллектив, какая это для нее психологическая опора в жизни и т. д.
          Участник группы, выступающий в роли психолога, отбросив только что обсуждавшиеся и принятые группой идеи и принципы посредничества, начал утешать своего клиента, обещал помощь, подбадривал, говоря, что, скорее всего, как-то удастся договориться и решить эту проблему.
          При обсуждении разыгранного эпизода участница группы, сыгравшая роль клиентки, сказала нам, что она, будучи психологом, в реальной ситуации поступила точно так же.
          А потом выяснилось, что у той женщины в силу некоторых ее личностных черт не сложились отношения в» коллективе, законность
          получения ею продолжительных больничных листков была весьма сомнительной и ее возвращение в коллектив никак не было связано с материальными проблемами, а просто было неприемлемо для коллектива.
          Как теперь поступить псицрлогу? Держаться своей первоначальной позиции и действовать в интересах своей клиентки и вопреки не только интересам коллектива, но, возможно, и своим собственным этическим позициям? Либо сказать клиентке, что произошла ошибка и мы теперь ей помочь не сможем?
          Положение явно затруднительное и этически сомнительное. Этот и другие аналогичные случаи – результат поспешного принятия психологом позиции одной из конфликтующих сторон.
          Далее отрабатывается следующий этап посреднической деятельности – проведение переговоров со второй стороной конфликта – от установления контакта до согласования плана дальнейших действий. Основные психологические сложности этой стадии связаны с установлением контакта с этим участником ситуации, так как здесь инициатива контакта принадлежит не ему, а посреднику. Поэтому особое значение приобретает начальный момент диалога посредника с участником конфликта и то, как посредник ставит перед ним проблему.
          Вот пример из работы тренинговой группы.
          Школьный психолог. Спасибо, что зашли. Ко мне приходила мама Пети Иванова из 5 «А». Она считает, что его отметки по Вашему предмету не всегда справедливы.
          Учитель. А, она уже и к Вам приходила жаловаться! Лучше бы позанималась со своим ребенком.
          Избранная психологом формулировка проблемы неудачна: она имеет оценочный характер, «обвиняет» собеседника и, соответственно, вызывает у него агрессивно-оборонительную реакцию.
          На этом же этапе посредник должен сформировать у второго участника конфликта позитивное отношение к своему участию в решении проблемы, склонить его к осознанию необходимости и возможности диалога по поводу сложившейся ситуации.
          Одна из проблем для посредника – удержаться в рамках психологически равного, сбалансированного отношения к обоим участникам конфликтной ситуации. Их поведение изначально может быть различным и даже диаметрально противоположным: один приходит к посреднику за помощью, а другой может отказаться от участия в совместной работе, от диалога не только со своим оппонентом, но и с посредником. Это требует и разной стратегии действий психолога. Опыт работы в тренинговой группе показывает, что психолог нередко нарушает принцип равного отношения к участникам конфликта.
          Например, столкнувшись с негативным отношением второго участника конфликта к самому факту обращения его «противника» к третьему лицу или с нежеланием вести диалог, психолог невольно начинает защищать интересы своего первого клиента, вызывая тем самым еще большую оппозицию второго по отношению к самой ситуации посредничества, поскольку тот чувствует себя в роли «ответчика». Либо, помня, что он должен склонить своего второго клиента к диалогу, договориться с ним о совместном обсуждении проблемы и, пытаясь ослабить его сопротивление, поневоле начинает «сдавать» своего первого клиента и подыгрывать его оппоненту: «С ним, конечно, трудно разговаривать...», «Вы же понимаете, если с ним как-то не договориться, он же не успокоится и пойдет дальше жаловаться» и т. п.
          Любой неудачный шаг посредника или просто неудачно сказанная фраза, нарушающие или хотя бы создающие видимость нарушения принципа равного отношения к обеим конфликтующим сторонам, негативно скажутся на возможности эффективного проведения диалога.
          И, наконец, третий этап посреднической деятельности – центральный момент всей ситуации посредничества – это сам диалог, проведение совместных встреч и обсуждений со всеми участниками конфликтной ситуации, прерываемых в случае необходимости для раздельной работы с каждой из сторон, вплоть до достижения согласия, выработки какого-то решения участниками конфликта. Поведение посредника здесь наиболее специфично. Западная практика накопила значительный арсенал приемов и техник поведения посредника на этапе совместного обсуждения проблемы участниками конфликтной ситуации. Многие из них построены на основе методики принципиальных переговоров Р. Фишера и У. Юри и хорошо знакомой отечественным психологам технике активного слушания. Бесспорно, это наиболее трудный этап в работе посредника, и для эффективного посредничества требуется прежде всего накопление опыта реальной практической работы. Подготовка к этой работе в рамках учебной программы предполагает знакомство участников группы тренинга с приемами и техниками работы посредника, обсуждение и отработку различных вариантов его реакций и действий в зависимости от складывающейся в диалоге ситуации, от тех или иных шагов его участников.
          В сущности, смысл совместного обсуждения проблемы, диалога, организуемого посредником, состоит в том, чтобы обеспечить переход участников конфликта от конфронтации, борьбы друг с другом за утверждение своих позиций к осознанию общности их интересов в решении возникшей проблемы и необходимости объединения их усилий для поисков этого решения. Посредник и нужен, в сущности, для того, чтобы направить энергию их противостояния на «борьбу» с их общей проблемой. Так как в задачи посредника не входит решение проблемы и своими усилиями он лишь оптимизирует процесс решения проблемы самими участниками конфликта, то приемы и техники работы посредника имеют организующий характер: создание и сохранение атмосферы доверия, установление и выполнение договоренностей о принципах достижения результата и порядке обсуждения, поддержка позитивных шагов и ограничение деструктивных действий и т. д. Роль посредника, который особенно активен в начале диалога, по мере эффективного развития обсуждения все более сводится лишь к коррекции его направления: поддержке конструктивных и пресечению деструктивных шагов диалога.
          Возьмем пример из работы группы тренинга.
          На кафедре обсуждается вопрос о работе преподавателя института в летнем учебном лагере. «Зав. кафедрой» относится к этому отрицательно, это личная инициатива «преподавательницы», едет она уже не первый год, и это вызывает некоторые сложности в учебной работе кафедры. Идут довольно бесплодные дебаты о том, является ли эта поездка личным делом преподавателя или нет. И тут наступает момент «прорыва».
          Зав. кафедрой.Ну,хорошо, на этот раз вы могли бы поехать, если бы нашли себе замену в учебном процессе.
          Преподаватель (без паузы, на той же конфронтационной ноте). Вам же, как заведующей кафедрой, легче решить этот вопрос. Почему я должна этим заниматься?
          Зав. кафедрой (резко меняет позу, поворачиваясь к преподавательнице боком). Кроме того, Ваша поездка будет оформлена за счет отпуска!
          Преподаватель. Как за счет отпуска?
          Начинается новый виток. Что произошло? Одна из участниц переговоров – «заведующая кафедрой» – сделала важную уступку: предложила условие, при котором она могла бы изменить свое первоначальное решение и пойти «преподавателю» навстречу. Посредник пропустил момент, не отреагировал на столь важную позитивную инициативу, создающую новые возможности поиска решения проблемы, а «преподаватель», эмоционально вовлеченный в конфронтацию, не оценил этот шаг. Руководитель фактически сделал одностороннюю уступку и не получил поддержки, отсюда и агрессивная реакция.
          В целом тренинг психологического посредничества основан на общих методологических и методических принципах работы тренинговых групп – обсуждение различных элементов и приемов деятельности посредника, их отработка в разного рода упражнениях, проигрывание отдельных этапов деятельности посредника в различных вариантах ситуаций, воспроизведение реальных ситуаций из актуального или прошлого опыта участников группы, по отношению к которым у них существует или существовала в прошлом необходимость осуществления посреднических функций, и т.д. Как и руководители, психологи обычно обладают достаточным личным и профессиональным опытом, позволяющим им усваивать навыки посредничества. Общая же успешность обучения определяется двумя главными условиями: во-первых, уяснением специфической природы посредничества, принципов поведения посредника и, во-вторых, возможностями психолога выйти за привычные рамки своего профессионального опыта.
          Одна из задач, которую должен решить психолог, выступающий в роли посредника, состоит в установлении особого типа отношений с участниками конфликта. В эмоциональном аспекте, безусловно, это должно быть доброжелательное, заинтересованное, вызывающее доверие, но нейтральное отношение. Чувство эмоционального контакта, понимания не должно сопровождаться у клиента впечатлением, что психолог «принял» на себя его проблему или что он смотрит на ситуацию его глазами. Важно дать почувствовать клиентам, что посредник хотя и заинтересован в них, но не склоняется в пользу какой-либо из сторон. Это требование к посреднику закреплено в принципе сбалансированного, «одинакового» поведения по отношению ко всем участникам конфликта и ведущихся переговоров, что накладывает специфический отпечаток на рисунок его взаимодействия с ними.
          Для поддержания сбалансированной нейтральной позиции посредник использует специальные приемы поведения и взаимодействия с участниками переговоров: поочередное обращение к обеим конфликтующим сторонам, специфическую формулировку вопросов, выравнивание объема времени работы с каждым из участников переговоров и т. д.; достегаемый при этом баланс, однако, весьма хрупок и может нарушиться от любого неверно сделанного шага.
          Например, в совместном обсуждении проблемы наступает перерыв. Заканчивая работу, посредник обращается к одному из участников диалога: «Я попрошу Вас, подумайте, пожалуйста, что Вы могли бы сделать в этом отношении?» .«Участник конфликта», к которому обращены эти слова, признается впоследствии, что у него «возникает чувство, будто они заодно, они оба «давят» на меня, вроде бы это из-за меня мы не можем договориться». Это чувство возникло лишь потому, что посредник обратился только к одному участнику переговоров, только ему «дал поручение».
          Еще одной особенностью работы посредника является необходимость постоянно поддерживать на должном уровне чувство ответственности участников переговоров за процесс урегулирования сложившейся ситуации. В отличие от консультанта и психотерапевта, которые могут оставить за собой право определять пространство работы, изменять его в зависимости от динамики ситуации, посредник таким"правом не обладает. Круг проблем, подлежащих обсуждению и разрешению, определяет обратившийся к посреднику участник конфликта. Другое дело, что сами участники переговоров в процессе совместного обсуждения проблемы могут выйти за пределы обозначенного ими круга тем, но этого не может сделать посредник. На наш взгляд, посредник не может работать с проблемами, которые он видит, но на обсуждение которых он не получил «санкции» клиента. Посредник не должен также «подсказывать» проблему клиентам. В ситуации посредничества право профессионала не в том, чтобы самому решать, с чем работать, а в том, что он может не браться за ситуацию, в эффективное разрешение которой он не верит или которая вызывает у него сомнения, например, по этическим или другим соображениям. Таким образом, из-за традиционных профессиональных стереотипов деятельности психолог может испытывать трудности, связанные с необходимостью ограничить свои действия рамками запроса клиентов или одного из них, хотя сам при этом может «чувствовать», что главная проблема в другом.
          Говоря о наиболее существенных трудностях, с которыми сталкиваются психологи в процессе обучения посредничеству, необходимо упомянуть также об особенностях языка общения с клиентами. Практические психологи и особенно психотерапевты традиционно большое внимание уделяют нюансам речи клиента – столь важным для понимания его проблем. При этом, однако, психологи далеко не всегда приучены к необходимости точной нюансировки своей собственной речи. И когда позиция посредника требует нейтральности и безоценочности высказываний, то поиск точных формулировок нередко вызывает затруднения у психологов.
          В заключение мы хотели бы коснуться вопроса, традиционного для такого рода активной социально-психологической подготовки: в какой степени полученные участниками тренинговой группы представления и навыки позволяют им эффективно заниматься деятельностью в этой сфере? Вопрос, безусловно, не праздный, когда речь идет о работе с людьми. В данном случае традиционные сведения подобного рода могут быть сняты или смягчены утверждением, что речь здесь не идет о приобщении специалистов к какому-то принципиально новому для них виду деятельности. Мы исходим из того, что любой психолог, занимающийся практической деятельностью, хотя бы изредка оказывается в ситуации потенциальной необходимости посредничества. Множество психологов так или иначе повседневно в той или иной форме уже заняты этими проблемами (а, по прогнозам специалистов, удельный вес конфликтной проблематики в практической психологии будет увеличиваться), и знакомство с их возможностями посредничества в разрешении конфликтных ситуаций, на наш взгляд, может обогатить их профессиональный репертуар.

          Д.Дэна 4-ШАГОВЫЙ МЕТОД1
          Краткий обзор 4-шагового метода улучшения взаимоотношений
          Даниэль Дэна является одним из пионеров в области разрешения конфликтов. Он получил международное признание как основоположник посредничества в сфере менеджмента. Предлагаемый 4-шаговый метод придуман для людей, которые не стремятся стать посредниками и которые не обращаются за помощью к посреднику для преодоления их разногласий. Он для людей, которые понимают, что для поддержания отношений с другими требуются определенные усилия, и для тех, кто хочет предотвратить перерастание разногласий в конфликт.

          В следующих главах детально описывается каждый шаг 4-шагового метода. Прежде чем углубиться в чащу, может быть полезно оглядеть лес целиком.
          Шаг1. НАЙДИТЕ ВРЕМЯ ДЛЯ БЕСЕДЫ.
          Шаг 2. ПОДГОТОВЬТЕ УСЛОВИЯ.
          ШагЗ. ОБСУДИТЕ ПРОБЛЕМУ. Вступительная часть:
          – выразите признательность;
          – выразите оптимизм;
          – напомните (кардинальные правила);
          – сформулируйте проблему. Приглашение к разговору. Диалог.
          Задача № 1. Придерживайтесь Основного процесса.
          Задача № 2. Поддерживайте Жесты примирения.
          Прорыв. Шаг 4. ЗАКЛЮЧИТЕ ДОГОВОР (если это необходимо):
          – сбалансированный;
          – поведенчески-специфичный;
          – в письменной форме.
          Кардинальные правила
          В основе 4-шагового метода лежат Кардинальные правила, объявляющие Ложные рефлексы вне закона. Эффективность этого пути к достижению согласия между людьми
          и к их плодотворному сотрудничеству вытекает именно из запрещения этих импульсов. Кардинальные правила – это как бы межличностный эквивалент «правил морского боя», в которых утверждаются права и одновременно предупреждается эскалация враждебных действий.
          1. НЕ ПРЕРЫВАЙТЕ ОБЩЕНИЯ ни из-за фрустрации или чувства безнадежности, ни в качестве ответного тактического шага против Другого.
          2. НЕ ПРИМЕНЯЙТЕ СИЛОВЫХ ИГР, чтобы «выиграть» в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов или физической силы.
          Если эти Кардинальные правила станут правилами Вашего поведения при использовании 4-шагового метода, а также в повседневном общении дома и на работе, они помогут Вам преодолевать разногласия и поддерживать хорошие отношения во всех сферах жизни.
          ШАГ 1. Найдите время для беседы
          Вспомните, что один из наших Ложных рефлексов – это Уход от общения. Мы слишком легко разрываем отношения с Другим, спасаясь за неприступной стеной.
          Избегание контакта подтверждает, что конфликт остался неразрешенным. Один мудрец как-то сказал: «Суть конфликта в отказе от общения». Разумеется, без общения нельзя прийти ни к какому соглашению. Поэтому первым и наиболее важным требованием является определение времени для разговора.
          Вам повезло, если Другой прочел эту книгу и знаком с 4-шаговым методом. Этот метод действует гораздо эффективнее, если оба участника знакомы с ним. Но гораздо чаще Вам одному придется быть инициатором разговора и активно управлять его процессом. Поэтому мы предположим, что вся ответственность лежит только на Вас.
          Продажа
          Другой часто совсем неохотно соглашается обсуждать с Вами имеющиеся разногласия. Его Ложный рефлекс избегать неприятных контактов может быть очень силен. Поэтому может возникнуть необходимость уговорить его (продать ему идею) принять участие в Диалоге, который, на первый взгляд, касается проблем, которые Вас разделяют.
          Как же Вам его уговорить? Давайте опишем метод, известный в торговле как «исследование перспективы покупательского спроса». Вы можете задать следующие вопросы:
          – «Задеты ли каким-то образом Ваши интересы из-за возникшего конфликта?»
          – «Если наши разногласия будут как-то улажены (даже если Вы уверены в том, что это невозможно), как Вы к этому отнесетесь?»
          – «Изменится ли что-нибудь для Вас, если мы решим проблему?»
          Эти вопросы помогут Другому осознать, что ему выгодно уладить конфликт.
          В конце лучше всего прямо попросить о встрече (то есть предложить «купить товар»): «Я хотел бы встретиться с Вами и подробно обсудить этот вопрос в любое удобное для Вас время и там, где Вы захотите. Согласны ли Вы?»
          Таким образом, Вы поможете Другому осознать, какие из его интересов затронуты конфликтом, и подадите надежду на то, что они могут быть удовлетворены. Но при этом очень важно так задавать вопросы, чтобы не создалось впечатление, что Вы манипулируете Другим с целью добиться чего-то для себя и навредить ему. Это не самообман. Вы просто предполагаете, что взаимовыгодное решение возможно, и приглашаете его согласиться с этим предположением. При этом тревожные сомнения могут быть и у Вас, но Вы выбираете оптимизм.
          Некоторые обязательства
          Убедите Другого, что не требуется никаких обязательств, кроме следующих:
          – рассказать Вам о том, ка? он видит ситуацию;
          – во время этого Диалога воздерживаться от запугиваний, угроз или давления, чтобы не прийти к результату выигрыш-проигрыш;
          – физически присутствовать и быть внимательным в течение условленного периода времени. Любопытно, что Другой вовсе не должен быть уверен, что встреча будет успешной и даже что возможно решение, отличное от его первоначальных требований. Он вообще может считать, что проблема как таковая отсутствует. Вы только просите его поговорить с Вами, чтобы прийти к соглашению по определенному вопросу. В любом случае потеряет он немного, а приобрести может немало.
          Позаботьтесь, чтобы Другой дал Вам обещание НЕ УХОДИТЬ, пока не кончится условленное время, даже если продолжение беседы будет казаться ему бесполезным. ЭТО ОЧЕНЬ ВАЖНОЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ. Если один из Вас уйдет до наступления Прорыва, эта встреча просто в очередной раз станет причиной раздражения. Обязательство не уходить является существенным. Окончание встречи должно происходить только по обоюдному согласию. До тех пор, пока Вы не уверены, что это фундаментальное требование принято, рискованно начинать Диалог.
          Вторым чрезвычайно важным правилом является отказ от применения физической силы. Если Вы знаете, что Другой склонен к подобным действиям, Вы можете и не захотеть рисковать.
          В организациях, когда встречаются сотрудники или начальник и подчиненный, чаще возникает опасность запугивания, а не физического нападения.
          К примеру, встречаясь с начальником, Вы можете попросить его не увольнять Вас и не применять административных наказаний в течение недели после вашего разговора.
          Наконец, раздраженный тон, личные выпады и оскорбления, унижение расового и национального достоинства не способствуют прогрессу переговоров. Вы можете контролировать свою речь, речь Другого Вы контролировать не в состоянии. Если Вы чувствуете, что слова Другого могут Вас оскорбить, Вы можете попросить его сдерживаться. Или считайте, что он сказал что-то под горячую руку и не рассматривайте это как личное оскорбление. Короче говоря, выбирая время для разговора, Вы просите Другого вместе с Вами попытаться прийти к соглашению, руководствуясь в этом Диалоге двумя Кардинальными правилами:
          1. НЕ ПРЕРЫВАТЬ ОБЩЕНИЯ.
          2. НЕ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ СИЛОВЫМИ ИГРАМИ.
          Страничка «Информация для Другого» (см. Приложения) составлена как памятка или раздаточный материал. Можете сделать фотокопию для Другого, чтобы помочь ему лучше понять Ваши предложения.
          ШАГ 2. Подготовьте условия
          Под условиями мы подразумеваем время и место, в которых происходит Диалог (шаг 3). Для создания условий эффективного общения необходимо тщательно продумать обстановку.
          Настоящая глава описывает, на какие именно аспекты обстановки следует обратить внимание. Не запоминайте весь список. Просто, планируя встречу, умейте быстро найти в книге нужное Вам место.
          Место встречи
          Лучше всего подходит такое место, где Вас никто не срывает, где можно избежать телефонных звонков и вмешательства посторонних. Не должно быть даже музыки. Передвижение людей и предметов также отвлекает внимание участников. Беседовать лучше в отдельной комнате, куда никто не войдет неожиданно. Это должна быть «ничейная» территория или место, которое предпочитает Другой.
          В учреждении лучше всего разговаривать в небольшой комнате для заседаний, которую следует зарезервировать заранее, или в свободном кабинете. Можно выбрать Ваш кабинет или кабинет Другого, если там Вас не прервут.
          Дома годится любая удобная комната. Лучше всего, если при этом никого не будет дома, а телефон будет подключен к автоответчику или вовсе отключен.
          Удобства
          Неудобства отвлекают. Лучше выбрать мягкие стулья или кресла. Температура воздуха, освещение, жажда также могут мешать общению. Не советуем во время беседы готовить или принимать пищу, однако заранее приготовить прохладительные напитки было бы полезно.
          Продолжительность
          Замечание: этот раздел предполагает, что Вы ранее не пользовались 4-шаговым методом в общении именно с этим Другим, что этот Другой не знаком с методом, что разногласия являются Столкновением, а не просто Стычкой. Если Вы и Другой при общении обычно придерживаетесь Кардинальных правил, Диалог не потребует много времени.
          Длительность Диалога – это решающий фактор. Важно, чтобы было достаточно времени для достижения Прорыва. Если по истечении оговоренного срока этого не произошло, встреча может оказаться бесполезной. Хотя порой для обсуждения может потребоваться всего полчаса, а то и еще меньше, трудно начинать Диалог, если вы заранее знаете, что его необходимо закончить так быстро. Двух часов обычно более чем достаточно. На всякий случай лучше предусмотреть избыток времени.
          Хорошо, если оба участника реально смотрят на процесс такой встречи. Каждый из них должен понимать, что большая часть времени уйдет на борьбу и будет малоприятна. Сам Прорыв и последующее заключение соглашения займут мало времени. Но предшествующие этому значительные, а иногда и тщетные усилия являются необходимой частью путешествия. Вы должны знать это и понимать их неизбежность, даже если Другой так не считает.
          Самой частой причиной неудачи 4-шагового метода является прерывание Диалога до достижения положительного результата. Если Вы сомневаетесь в своей способности выдержать конфронтацию с Другим достаточно долго, чтобы успеть достигнуть Прорыва (т. е. соблюдать Кардинальное правило № 1), внимательно прочитайте часть 5 настоящей книги. Наука о поведении объясняет, почему такое упорство будет вознаграждено.
          Конфиденциальность
          Содержание разговора должно сохраняться в тайне. Сплетни только усилят конфликт и отдалят успех.
          На работе соглашение, к которому Вы пришли, может получить огласку среди коллег. Сам факт Вашей встречи для обсуждения конфликта также не может быть скрыт от сотрудников. Однако детали дискуссии, ведущей к заключению соглашения, не следует раскрывать.
          Как инициатор метода Вы непосредственно контролируете конфиденциальность только со своей стороны. Вы мало что можете сделать, чтобы повлиять на поведение Другого. Разве что предложите ему поддержать Вас в этом. Если Вы не уверены, насколько он может и хочет это сделать, Вам следует особенно обдуманно выбирать степень откровенности во время Диалога.
          Прерывания
          Абсолютно никаких! Договоритесь, чтобы на звонки отвечал секретарь или подключите автоответчик. Позаботьтесь о том, чтобы предотвратить вмешательство коллег на работе или детей и друзей дома.
          Время
          Время дня или день недели могут влиять на активность, внимательность и рассеянность во время беседы. Опыт показывает: найдите время, когда Вы оба не слишком устали и не заняты другими делами.
          Кто еще присутствует?
          Никто.
          ШАГ 3. Обсудите проблему
          Встреча для переговоров – это основная составная часть 4-шагового метода. Первый и второй шаги делают эту встречу реальной. Выполняя две задачи в пределах рекомендуемой структуры и условий дискуссии, Вы высвобождаете энергию, которая заключена в конфликте. Это меняет отношение «я-против-тебя» на «мы-против-проб-лемы».
          Структура
          Встреча состоит из четырех частей:
          1. Вступительная часть;
          2. Приглашение к разговору;
          3. Диалог;
          4. Прорыв.
          Давайте наполним схему живыми примерами того, что делать на каждом этапе.
          Вступительная часть:
          ВЫРАЗИТЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ: «Я ценю Вашу готовность встретиться со мной и подробно обсудить этот вопрос».
          ВЫРАЗИТЕ ОПТИМИЗМ: «Я надеюсь, что мы найдем решение, которое будет выгодно для нас обоих».
          227
          НАПОМНИТЕ (Кардинальные правила): «Очень важно НС прерывать обсуждение, а также не сдаваться и не уходить, даже если нам будет трудно. Вы уверены, что можете остаться здесь до 4:00, если будет нужно?»
          «Давайте также договоримся во время этой встречи воздерживаться от различных силовых игр, чтобы подавить другого. Вместо этого давайте искать взаимоприемлемые решения. Вы согласны?»
          СФОРМУЛИРУЙТЕ ПРОБЛЕМУ: «Насколько я понимаю, проблема возникла из-за того, что у нас разные точки зрения по поводу моего участия в Атлантическом проекте».
          ПРИГЛАШЕНИЕ к РАЗГОВОРУ: «Пожалуйста, расскажите мне, как Вы видите ситуацию».
          ДИАЛОГ. Во время Диалога, который занимает большую часть встречи, Вы выполняете две задачи:
          – и Вы, и Другой должны быть постоянно вовлечены в активную беседу друг с другом (Основной процесс);
          – поддерживайте жесты примирения, которые делает Другой, и предлагайте их сами, когда Вы можете сделать это искренне.
          Давайте более внимательно посмотрим, как выполняются эти задачи.
          Основной процесс
          Основной процесс – это форма общения, которая необходима, чтобы эффективно преодолевать межличностные разногласия и разрешать конфликт.
          Разговор с глазу на глаз о вопросах, вызвавших разногласия, не прерывая его и так долго, как это необходимо для достижения Прорыва.
          Вы были инициатором использования 4-шагового метода и понимаете его значение, а у Другого, возможно, нет такого понимания. Поэтому именно от Вас зависит поддержание процесса.
          Типичные ошибки в Основном процессе:
          – Вы говорите о предметах, которые не относятся к Вашим взаимоотношениям (погода, события дня, техническая информация, другие безопасные темы);
          – Вы говорите о других людях (сослуживцах, членах семьи), как-будто у них находятся ключи к решению Вашей проблемы;
          – рассказываете анекдоты;
          228
          – сдаетесь, выражая безысходность;
          – погружаетесь в молчание.
          Когда Другой отклоняется таким образом, восстановите Основной процесс следующим замечанием, например,
          «Давайте вернемся к нашей проблеме. Что Вы думаете о...».
          «Я знаю, это кажется безнадежным, но давайте посмотрим, может быть, мы можем найти выход».
          «Вы молчали некоторое время, я бы хотел знать, о чем Вы думаете».
          Замечания по поводу направления разговора помогают больше, чем критика.
          Эмоциональная готовность отказаться от первоначальных требований частично является результатом разрядки в такой беседе. Дайте возможность Другому выразить свои мнения, взгляды, чувства, суждения. Считайте своей задачей помочь Другому изложить свои взгляды на спорные вопросы. Слушайте его как можно более терпеливо и с интересом.
          Конечно, многое из того, что скажет Другой, особенно в начале Диалога, Вам будет, вероятно, трудно слушать. Он может критиковать и обвинять Вас, делать заявления, которые кажутся Вам несправедливыми и фактически неверными, или повторять старые аргументы, которые возмущали Вас в прошлом. Чувствуя, что таким образом на Вас нападают, Вы можете испытывать желание ответить тем же самым. В конце концов, Вы тоже человек и можете чувствовать столько же обиды по отношению к Другому, сколько он чувствует по отношению к Вам. Как и он, Вы хотите высказаться, чтобы выразить свою позицию. Вам тоже надо «выпустить пар». Если Вы уверены, что Другой не выполняет свои обязательства по соблюдению Основных правил, то можете выразить свое возмущение открыто.
          Жесты примирения
          Со временем (хотя и не так быстро, как Вам хотелось бы) Вы можете ожидать дружеских замечаний или «жестов примирения». Высказывания Другого начнут обнаруживать, что позиция «я-против-тебя», которая заставляет его бороться, ослабевает. Это сигнал для Вас, что он становится более восприимчив к ориентации «мы-против-пробле-мы». Подлинные, искренние жесты примирения не появляются до тех пор, пока агрессия не нашла выход через разрядку и «выпускание пара».
          Так как Вы управляете Диалогом, то это именно Ваша задача – быть наготове и заметить дружеские замечания Другого. Когда он делает жест примирения, постарайтесь
          оценить его, даже если Вы все еще сердиты. Например:
          «Я очень ценю то, что Вы сожалеете о сказанном Вами на собрании на прошлой неделе. Я до сих пор расстроен тем, какое впечатление обо мне оставило Ваше высказывание у вице-президента».
          То, что Вы поддержите дружеские замечания Другого, поощрит его делать аналогичные замечания в дальнейшем. Эти жесты примирения помогут Вашему движению в направлении Прорыва.
          Не подсчитывайте очки
          Жесты примирения всегда ставят человека, который их делает, в уязвимое положение. Другой получает возможность воспользоваться этим, чтобы «выиграть очко».
          Когда Другой предлагает жест примирения, Вам не следует поддаваться искушению, чтобы увеличить счет.
          НЕ ПОЛЬЗУЙТЕСЬ УЯЗВИМОСТЬЮ ДРУГОГО, даже если он пользуется Вашей. Отвергая попытки Другого примириться, Вы применяете обычную ответную тактику всех споров. Но, поступая таким образом, Вы подрываете доверие и расширяете ту брешь, через которую нужно проложить мост. Диалог – это не обычный спор. Для многих людей выигрывать очки, возможно, уже стало застарелой дурной привычкой, старайтесь так не поступать.
          Этот процесс не позволит Вам и Другому потакать ложной безопасности и привычным Ложным рефлексам. Он поможет Вам заменить деструктивные модели поведения Кардинальными правилами, чтобы сделать встречу конструктивной.
          Прорыв
          Выполняя эти две задачи поддерживать Основной процесс и жесты примирения, Вы создаете условия, при которых можно добровольно прийти к соглашению. Прорыв происходит, когда Вы и Другой изменили свои позиции от противостояния «я-против-тебя» на поиск решения «мы-против-проблемы».
          В большинстве случаев определенное, хотя и ограниченное соглашение может быть достигнуто в одном Диалоге. Если по какой-либо причине встреча не увенчалась Прорывом, НЕ СДАВАЙТЕСЬ. Выберите для разговора другое время через несколько дней или лучше через несколько часов. Пусть эта неудача не повлияет на Вашу веру в то, что камень преткновения можно обойти.
          Часто небольшой промежуток времени после неудачного Диалога позволяет пойти на уступки и сохранить свое лицо. После перерыва жесты примирения можно оправдать тем, что «была возможность об этом подумать». В действительности изменение отношений может не зависеть от обдумывания. Тем не менее оно произойдет, и соглашение будет достигнуто.
          Стратегия «поглотителя стрел»
          При использовании 4-шагового метода полезно считать себя «поглотителем стрел». «Поглотитель стрел» понимает, что от «словесных стрел» реального вреда не будет, и поэтому не особенно на них реагирует. Он мужественно позволяет словесным ударам и стрелам сыпаться градом и защищен сознанием того, что слова не могут причинить физического вреда. На самом деле «поглотитель стрел» приветствует их появление, когда чувствует, что Другой еще придерживает боеприпасы. Однако и в разгар битвы он чувствует себя в безопасности, так как знает, что, выдерживая атаки Другого и не отвечая ему тем же, он пользуется скрытой стратегией, чтобы добиться от Другого более гибкой позиции.
          «Поглотитель стрел» подавляет в себе желание отомстить. Он хочет реагировать, но не делает этого, опираясь на свою силу воли. Он подставляет себя в качестве мишени для атак Другого, зная, что агрессивность последнего в конце концов иссякнет. Потом, когда Другой сможет воспринимать то, что ему говорят, можно будет обсуждать выгодное для обоих соглашение.
          Например:
          «Как Вы себя чувствовали после того, как я нарушил мое обещание?»
          «Что Вы обо мне подумали, когда узнали, что это я написал критическую заметку?»
          Предостережение!
          Я не советую Вам пользоваться 4-шаговым методом с членами семьи или ближайшими сослуживцами, если Вы и Другой не вполне осознали прием «поглощения стрел».
          Почему? Во взаимоотношениях с супругами, братьями, сестрами и детьми нам хочется усилить эмоциональную близость. Это относится и к партнерам по бизнесу, и к игрокам одной команды. В отношениях же на работе со многими сослуживцами, начальниками и подчиненными мы часто просто хотим работать вместе, здесь мы не ищем эмоциональной близости.
          По
своей сути «поглощение стрел» – это манипулирование, которое вводит в заблуждение. Оно, с одной стороны, заставляет Другого быстрее сделать жест примирения, а с другой стороны, поверить, что Ваша восприимчивость и открытость его доводам являются подлинными. В действительности Ваша молчаливая покорность не является до конца искренней. В высшей степени сомнительно, что Вас убедят доводы Другого о том, что он прав, а Вы ошибаетесь. Пренебрегая самозащитой, Вы позволяете ему сделать ложные предположения. Вы позволяете ему думать, что в чем-то уступили, чтобы немного успокоить его и сделать, в свою очередь, более уступчивым в вопросах, которые действительно важны для Вас. Постоянно используя «поглощение стрел» как скрытую стратегию при общении с членами семьи, Вы можете подорвать доверие и способствовать нечестным взаимоотношениям.
          Лучший путь
          Разговаривая только о волнующей нас проблеме, мы ведем себя так, как будто взаимовыгодное решение существует, и не позволяем иллюзии Выигрыша-Проигрыша завладеть нами. Если признать, что возможен только такой результат, когда один выиграет, а другой проиграет, то это приведет к Уходу от общения и Силовым играм. Настрой на возможность взаимовыгодного результата позволяет, где только возможно, находить решения, которые удовлетворяют обоих; настрой на Выигрыш или Проигрыш исключает эту возможность.
          Итак, оказывается, есть альтернатива Ложным рефлексам, которые слишком часто приводят к тому, что конфликты остаются нерешенными.
          Альтернатива: поддерживать процесс – продолжать разговор. Время, затраченное на непрерывный разговор, постепенно позволит силам, которые лежат в основе работы 4-шагового метода, гармонизировать нарушенные отношения.
          Навыки, полезные для ведения диалога
          4-шаговый метод помогает преодолеть наиболее типичные трудности, возникающие на пути к согласию в межличностных отношениях, а именно: Ложные рефлексы. Простой разговор с глазу на глаз в соответствующих условиях, подчиняясь Кардинальным правилам, помогает людям преодолеть разногласия и построить более удовлетворительные взаимоотношения.
          Но у скептически настроенного читателя появится вопрос: «А навыки? Не нужны ли особые навыки для ведения Диалога?».
          Сколько Вам лет? У Вас богатый жизненный опыт. Вы узнали гораздо больше, чем можете себе представить, о том, как общаться, как сосуществовать с другими. Конечно, наряду с положительными навыками Вы получили и опыт неэффективного общения. Но в целом большинство взрослых людей, которые умеют поддерживать дружбу, работать, общаться в группах и выдерживать суровое испытание семейной жизнью, имеют достаточные навыки общения, чтобы успешно применять 4-шаговый метод.
          И все же не будем пренебрегать данными прикладных наук о поведении, которые могут увеличить наши возможности более успешно использовать 4-шаговый метод. Особенно полезны три умения: слушать, вести переговоры и быть настойчивым.
          Слушание. Если говорить и слушать – это две составляющие единого процесса вербальной коммуникации, то умение слушать – более благородная его часть.
          Слушание показывает нашу открытость тому, что говорит Другой. Как можно показать эту восприимчивость в Диалоге? Вот некоторые специфические приемы:
          – поддерживать постоянный контакт глаз;
          – не прерывать;
          – не давать советов;
          – подводить итог тому, что Вы услышали;
          233
          – делать рефлективные замечания, показывая, что Вы понимаете, что чувствует Другой.
          Непримиримые враги не слушают. Если Вы будете пользоваться этими правилами слушания, Другой поймет, что Вы не являетесь его непримиримым врагом и готовы понять его нужды и заботы. Если Другой чувствует, что к его потребностям относятся с уважением, он будет менее агрессивен, пытаясь довести до Вашего сознания свои мысли. Слушая, Вы показываете, что не прячетесь за непроницаемым щитом, а открыты и восприимчивы. Вы хотите слушать.
          Переговоры. В переговорах наши интересы сталкиваются с интересами других. Некоторые известные авторы приравнивали переговоры к «сделке с позиции силы», в которой потребности Другого не учитываются. Но нас интересует преодоление разногласий в длительных взаимозависимых отношениях. Наши интересы взаимны. Переговоры с позиции силы разрушают доверие и добрую волю. В лучшем случае такая стратегия недальновидна, в худшем – саморазрушительна.
          Лучшей моделью Диалога являются «переговоры, основанные на определенных принципах». Она состоит из четырех основных правил взаимодействия. Чем полнее мы сможем использовать эти принципы в Диалоге, тем эффективнее 4-шаговый метод достижения соглашений.
          1. Отделите ЧЕЛОВЕКА от ПРОБЛЕМЫ.
          Некоторые черты характера Другого могут быть Вам неприятны. Его оценки могут Вас даже оскорблять. Его недостаточная тактичность – раздражать. Как бы сильно Вы ни хотели изменить эти черты, Вы не сможете это сделать. Он останется тем же, кем и был, с таким же психологическим складом, несмотря на все Ваши усилия по его перевоспитанию. Более того, критика личных качеств только вызовет конфликт, побуждая к защите.
          Итак, как можно изменить ситуацию? Конфликт, к счастью, можно разрешить, не изменяя человека. Постарайтесь избежать обсуждения личных качеств как Ваших собственных, так и Другого. Вместо этого полностью уделите внимание проблеме – вопросам, по которым надо прийти к согласию.
          2. Сконцентрируйтесь на ИНТЕРЕСАХ, а не на ПОЗИЦИЯХ.
          Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются (явно) несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам.
          Как сказал в своей песне Пол Саймон, «ты хочешь спать с открытым окном, а я хочу спать с закрытым окном. Прощай, прощай, прощай...».
          Здесь предмет спора состоит в том, следует ли открывать окно во время сна. Диаметрально противоположные позиции, которых придерживались эти двое, очевидно, и привели к трагедии в межличностных отношениях.
          При обсуждении позиций ловушка заключается в том, что наиболее удачное возможное решение – это компромисс. Смысл же компромисса в том, что ни один из спорщиков не получает того, что он хочет. Попытка договориться на уровне позиций – это борьба сил, в ней выигрывает кто-то один, а другой проигрывает.
          Но каждое положение, выдвигаемое участником спора, основывается на его внутренних интересах, в которых он может и не отдавать себе отчета. Если вместо того, чтобы спорить по поводу позиций, мы исследуем лежащие в их основе интересы (свои и Другого), тогда может появиться взаимовыгодный вариант решения:
          «Как я себя чувствую, если сплю с закрытым окном?», «Почему ты любишь спать с открытым окном?» Исследуя ответы на эти вопросы, мы получим возможность удовлетворить интересы обоих, и никто не проиграет.
          3. Изучите ВАРИАНТЫ, которые могут удовлетворить обоих.
          Попытка договориться на уровне интересов уменьшает накал спора, а это, в свою очередь, помогает поиску взаимовыгодного решения. В этом более благоприятном для сотрудничества настроении мы можем плодотворно искать альтернативные решения, которые были бы выгодны обоим. Диалог становится дискуссией по решению проблемы, где господствуют ориентация «мы-про-тив-проблемы», а не «я-против-тебя». В идеале оба спорщика могут использовать для поиска возможных решений мозговой штурм, приводя столько идей, сколько могут, и не беспокоясь, насколько эти идеи практичны и что они дают. Когда в результате мозгового штурма будет получено множество альтернативных решений, можно посмотреть, насколько каждый вариант отвечает истинным интересам каждого.
          4. Найдите объективные КРИТЕРИИ.
          Чтобы достичь соглашения, надо принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как плохие или хорошие.
          Обычно в спорах (поисках совместных решений) эти критерии не осознаются. Но тот факт, что мы их не осознаем, еще не означает, что такие критерии отсутствуют.
          Скажем, Вы решили пойти вечером поужинать в пиццерию, а не в китайский ресторан. Почему Вы так решили? Если Вы ответите: «Потому что там лучше кормят» или «Потому что мне там больше нравится обстановка», то мы будем знать, что критерием при выборе места для ужина было: «Пища должна быть хорошей» или «Обстановка должна быть приятной».
          То есть хорошее решение должно соответствовать этим критериям. Плохое решение не сможет им соответствовать.
          Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Незаинтересованный наблюдатель сказал бы, что это соглашение справедливо. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, тогда Ваше соглашение будет более стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо, и поэтому не захочет его выполнять.
          Вернемся к конфликту по поводу того, открывать ли окно на ночь? Объективным критерием решения проблемы может быть: «Оба человека имеют право спать удобно». Таким образом, справедливым решением будет такое, которое позволит каждому спать удобно. Соглашение (совместное решение) будет хорошим, если оно будет удовлетворять этому критерию.
          Настойчивость. Если бы я имел возможность подарить моим детям только один социальный навык, я бы выбрал настойчивость.
          Давайте определим, что мы подразумеваем под этим часто неправильно понимаемым термином. Это легче понять, если сравнить три формы поведения. Агрессивность: поведение, при котором я нарушаю права
          другого человека.
          Подчиненность: поведение, когда я позволяю другому человеку нарушать мои права.
          Настойчивость: поведение, когда я настаиваю на своих правах, не нарушая прав другого.
          Читатели, знакомые с восточными культурами, знают, что, по крайней мере в иерархических организациях, подчинение старшим необходимо для выживания. Поступая настойчиво, Вы рискуете потерять лицо перед старшим и будете подвергнуты социальному остракизму. Я считаю, что для западной культуры, напротив, характерен следующий взгляд на вещи:
          – настойчивость хороша для преодоления разногласий;
          – агрессивность и подчиненность не способствуют преодолению разногласий.
          Агрессивность заставляет других переходить к обороне. Они в свою очередь сами начинают вести себя агрессивно (это обычная форма поведения, когда мы чувствуем необходимость защищаться). Подчиненность может быть полезна как временная стратегия для избежания конфронтации, но она сеет семена обиды, которые в будущем прорастут в конфликт.
          Снова приводим пример конфликта с открытым/закрытым окном . Человек, который захлопывает окно и угрожающе кричит Другому, что оно должно быть закрыто, ведет себя агрессивно. Здесь нарушены права Другого на сон с комфортом. Если человек, на которого кричали, сдается и плохо спит из-за спертого воздуха, он подчиняется. Конечно, он почувствует себя обиженным, потому что его права были нарушены.
          Такое решение проблемы не будет способствовать хорошим межличностным отношениям.
          Альтернативой подчиненности является настойчивость: «Я хочу спать удобно – для этого мне нужен свежий воздух». Говоря о своих потребностях и настаивая на том, чтобы их учитывали, человек с большей вероятностью найдет взаимоприемлемое решение вопроса. Даже если взаимовыгодное решение не найдено, он может более охотно принять и не совсем идеальный вариант, не затаив при этом вражду и готовность взорваться в ответ на следующее провоцирующее событие.
          Ухабистая, но все-таки дорога
          Таким образом, если во время Диалога Вы будете слушать, отстаивать свои интересы и вести переговоры на основе известных принципов, то это поможет Вам достичь Прорыва. Но, даже если Вы хорошо умеете это делать, дорога покажется Вам ухабистой. Не существует гладкой дороги к межличностному миру. Те же из нас, кому надо многому научиться, должны быть готовы к ухабам и рытвинам. Постарайтесь как можно лучше использовать те навыки, которые Вы получили в школе жизни. Дорога может быть трудной, но она ведет туда, куда Вы хотите.
          ШАГ 4. Заключите договор
          Для большинства людей самой удивительной частью 4-шагового метода является Прорыв – сдвиг позиции с «я-против-тебя» на «мы-против-проблемы». Зашиты, недоверие и желание мстить рассеиваются, как утренний туман над полем битвы, открывая возможные пути обхода камня преткновения. И Вы, и Другой уже эмоционально готовы объединить усилия для совместного поиска самого лучшего пути.
          Почему происходит Прорыв? Удивительно, что он не является результатом ни логических построений, ни рационального мышления, ни обоснованного решения проблем, хотя нам кажется, что это именно так. Напротив, он возникает автоматически в результате действия различных психологических сил, которые объединяются для осуществления этого важного, хотя и незаметного события. Подробнее эти силы будут рассмотрены в главе 19.
          Прорыв открывает «окошко», через которое оба участника имеют возможность о чем-то договориться. Вы можете воспользоваться этой взаимной открытостью друг другу, чтобы прийти к соглашению по важным для каждого из Вас вопросам. Договор – это не просто добрая воля, он описывает Ваши отношения друг с другом в будущем. Наиболее успешные Договоры сбалансированы, поведенчески специфичны и оформляются в письменном виде.
          Сбалансированность
          Часто Договор состоит из взаимных уступок типа: «Я сделаю то-то и то-то, если Вы сделаете то-то и то-то». В других случаях может быть найдено взаимовыгодное решение, которое удовлетворит потребности каждого участника, но не потребует взаимных уступок.
          Договор должен быть сбалансирован в любом случае, нашли ли партнеры сходство интересов или пошли на честный компромисс, предполагающий уступки. Это значит, что для каждого участника Договор должен быть лично выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но Договор должен стимулировать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения. Несбалансированное соглашение недолговечно.
          Поведенческая специфичность
          Договор закрепляет в специфических формах дух доброй воли, который свойственен Прорыву.
          Слишком общие соглашения или соглашения, в которых описываются наши мысли, отношения или ценности, не будут работать, так как мы не можем увидеть или услышать мысли, отношения и ценности. Эти события внутренней, духовной жизни невидимы, так как содержатся в наших головах. Проверке поддаются соглашения об определенном поведении, которое можно увидеть или услышать.
          К примеру, соглашение «уважать мои желания» или «быть открытым и искренним» неудачно, так как мы не можем проверить, действительно ли Вы «уважаете мои желания» или «открыты и искренни». При этом Вы можете уверять, что это так, а я буду чувствовать, что нет. Намерения не так легко проверить, как поведение.
          Таким образом, мы должны четко отразить в соглашении, кто, что именно, когда, как долго и при каких условиях делает. Если в Договоре описано поведение, легко будет определить, как оно выполняется каждой из сторон.
          Во время составления Договора полезно проверить его части на «поведенческую специфичность».
          Хорошо задать следующие вопросы:
          – «Как я пойму, что Вы (уважаете мои интересы)?»
          – «Что Вы будете делать, чтобы показать, что Вы открыты и искренни?»
          – «Что я увижу и услышу?»
          В результате возникает взаимное понимание того, как будет выполняться Договор. Если Вы решаете, кто из Вас поедет по делам в Берлин, необходимо детально оговорить все компромиссы и уступки. Если Вы определяете распределение обязанностей в Атлантическом проекте, должны быть описаны все аспекты деятельности каждого. Это четко разделяет Ваши и мои обязанности при решении нашей проблемы.
          Письменная форма
          Обычно условия соглашения содержат более сложные формулировки, чем просто «да – нет», и их не так легко запомнить. Если же вдвоем записать условия Договора, то в будущем ничто не будет забыто вследствие избирательности нашей памяти. Каждый должен иметь копию документа. Иногда позже возникают вопросы о том, что же мы решили. Письменный документ – это объективное свидетельство, которое поможет ответить на такие вопросы.
          Личная ответственность
          Никакой Договор не будет действенным, если каждый участник не возьмет на себя свою часть ответственности. Обычно людям, преодолевающим разногласия, бывает трудно отделить свои обязанности по решению проблемы от обязанностей Другого. Использование 4-шагового метода решает эту проблему – поведенчески-специфичное соглашение разграничивает ответственность.
          Если соглашение подробно описывает поведение, каждый участник должен выполнять свои четко определенные обязанности – а это гораздо проще. Если Договор удовлетворяет интересы каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.
          Ограничение срока действия Договора
          Полезно заранее договориться о сроках действия соглашения. Вы можете пожелать выполнять его только в течение одной недели или одного месяца. По истечении этого срока Вы можете пересмотреть некоторые детали. До этого момента Вы должны заставить себя выполнять условия Договора, даже если через некоторое время они покажутся Вам несправедливыми или трудными.
          Всегда ли необходим Договор ?
          Ценность Диалога во многом определяется тем, что он просто открывает пути к общению. Хотя словом можно причинить боль, непосредственное общение друг с другом лечит и восстанавливает взаимоотношения. Таким образом, отдельные детали соглашения могут быть второстепенны. Это особенно верно при устранении разногласий между супругами. Фактически шаг 4-й вообще может быть пропущен, если решается не конкретный вопрос, а надо просто «обсудить проблему», чтобы восстановить доверие и любовь.
          Однако подчас следует принять решение о совместных действиях и выполнить его.
          Например, о том, где провести следующий отпуск или кто должен
          поехать по делам в Берлин.
          Производственные конфликты обычно затрагивают деловые проблемы, которые также требуют решения.
          Прорыв дает возможность составить Договор о проблеме , которая требует решения.
          Основной принцип
          Вопрос о необходимости составления Договора сводится к следующему:
          – если решения или правила поведения, относящиеся к спорному вопросу, требуют согласия или участия обоих партнеров, то Договор заключить необходимо;
          – если это не так, заключение Договора необязательно.
          И все же он дает участникам возможность испытать приятное чувство завершенности.
          Образец соглашения
          Проблема: как Джоан и Билл могут распределить домашние обязанности?
          Джоан согласна ничего не требовать от Билла в течение получаса после его возвращения с работы. По истечении этого времени она может попросить его помочь ей приготовить обед или позаниматься с детьми. Она согласна не бранить его, чем бы он ни занимался в эти «священные» полчаса.
          Джоан это выгодно: она получает добровольную помощь Билла во время подготовки ужина и занятий с детьми.
          Билл согласен, что после того, как его «священные» полчаса кончатся, он будет вместе с Джоан принимать участие в работе по дому, пока не кончится обед, посуда не будет вымыта, а дети не лягут спать. Он готов выполнять все, что она ни попросит при приготовлении пищи, уборке и подготовке детей ко сну. Свои полчаса он может потратить на отдых, чтение, работу за письменным столом, на все, что ему угодно. Билл берет на себя обязанность сообщить Джоан, когда его полчаса истекут и он будет готов присоединиться к ней.
          Он понимает, что если он через 30 минут не объявит о том, что его время кончилось, Джоан имеет право попросить его помочь ей. Билл соглашается, что его полчаса заканчиваются не позднее 6.00, даже если он пришел домой после половины шестого – извинения за опоздание не принимаются.
          Биллу это выгодно: он получает возможность спокойно провести время после работы.
          Мы согласны выполнять это соглашение по рабочим дням, начиная с нынешнего и до следующего разговора через три недели.
          Используйте метод или забудьте о нем
          Завершаем наше описание 4-шагового метода преодоления разногласий на работе и дома. Попробуйте его применить. Постарайтесь сделать все возможное. Не бойтесь использовать его, даже если Вы не считаете, что поняли его достаточно хорошо. Это эффективный метод. На него не влияют ошибки и неточности в применении. Главное, помните о жизненно важном Основном процессе:
          – разговор с глазу на глаз о вопросах, вызвавших разногласия, не прерывая его и так долго, как это необходимо для достижения Прорыва;
          – во время Диалога действуйте по заранее намеченному плану, а не по чувству. Такое решение требует больше смелости, чем опыта.
          Практикуйтесь в использовании метода. После одной или двух удач Вы будете использовать 4-шаговый метод на основе Ваших собственных знаний, а не сведений, почерпнутых в этой книге.

          X. Корнелиус, Ш. Фэйр КАРТОГРАФИЯ КОНФЛИКТА
          Предлагаемая авторами «Картография конфликта» – это один из приемов, которым может воспользоваться каждый человек с целью эффективного разрешения конфликта. Авторы не ставят своей целью теоретизирование по поводу разрешения, а предлагают новую концепцию выигрыша, которая не подразумевает проигрыша другой стороны. Их цель – показать, что любое взаимоотношение может быть взаимовыигрышным. Данная работа, опубликованная в 1989 году, является итогом практической деятельности авторов по налаживанию отношений между людьми и организациями. Их семинары по урегулированию конфликтов, посредничеству и переговорам хорошо известны в Австралии, где в 1986 году, названном Международным годом мира, Австралийская ассоциация содействия ООН основала Организацию по разрешению конфликтов как часть ее Программы мира. Ее задача – разрабатывать и внедрять навыки по разрешению конфликтов для их эффективного применения в личной жизни, на работе, в международных отношениях. «Для того чтобы достичь мира в мире, – считают авторы, – надо научиться сначала разрешать конфликты в личной жизни».

          Печатается по изданию:Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. –М.: Стрингер, 1992.

          Приходилось ли Вам иметь дело с проблемой, вызвавшей у Вас такие чувства:
          • Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происходящем.
          • Я застрял. Я не вижу никакого выхода из проблемной ситуации.
          • Тут слишком много взаимодействующих факторов. С чего мне начать?
          • Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал что.
          • Ситуация безысходная – мы просто не сошлись!
          • Какое невнимание! Как человек может вести себя так? В такие минуты Вам необходимо прибегнуть к... картографии конфликта. Карта дает нам четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу; она дает нам также возможность увидеть многое, что в противном случае могло бы ускользнуть от нашего внимания. Таким образом, до того как вы броситесь на приступ, начертите карту конфликта. Вы можете сделать это наедине, с близким другом, с другими участниками конфликта и, что особенно полезно, в ходе специальных встреч, направленных на поиск решений.
          Вы помните рассказ об апельсине в главе 2 и о важности возвращения к вопросу о нуждах каждого участника конфликта для поиска решений по принципу «выиграть/выиграть»? Карта может помочь Вам сделать именно это. Ее ценность заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.
          Этап 1. В чем проблема
          Опишите проблему в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.
          Если вопрос касается, например, того, что на работе кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, его можно отобразить под общей рубрикой «Распределение нагрузки». Если речь идет о столкновении личностей и отсутствии доверия, проблема может быть отражена рубрикой «Общение».
          В семье проблема с мытьем посуды или беспорядком в комнатах детей может быть отражена рубрикой «Мытье посуды» или «Работа по дому».
          Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы – важно определить саму природу конфликта, отображением которого Вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей: «да или нет», «так или не так». Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.




          Этап 2. Кто вовлечен?
          Решите, кто является главными сторонами конфликта. Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т. е. продавцы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительство и т. д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.
          Если Вы намечаете карту для определения соотношения между числом учеников и преподавателей для школ, в нее будут вовлечены учителя, ученики, директор, отдел просвещения, родители и, быть может, Ваши депутаты и средства массовой информации. Внутренняя проблема может задевать только первые три группы.
          Если Вы составляете карту, конфликта между двумя сотрудниками в конторе, Вы можете включить в нее этих Веру и Петра, объединив остальных сотрудников в одну группу; или, возможно, Вам придется включить всех поименно и добавить в список имя начальника отдела.
          Этап 3. Каковы их подлинные потребности?
          Теперь Вам следует перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки вызваны их желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.
          Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.
          Потребности. Мы пользуемся этим термином в его широком смысле – он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В отношении к проблеме... в чем заключаются Ваши/их главные потребности?». Вы можете задать этот вопрос себе,
          другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть:
          – постоянная работа, приносящая удовлетворение;
          – уважение;
          – признание и понимание;
          – прибранный дом/письменный стол;
          – позволение держать вещи в беспорядке;
          – законность и респектабельность сделки.
          Иногда одна и та же потребность относится к нескольким или даже всем группам. В таком случае может быть полезным привести эту потребность иод всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.
          Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение потребностей сталкиваются с их сопротивлением. В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш ответ на проблему заключаетсяв том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это Вам даст?». Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные потребности. Иногда процесс картографии конфликта сходит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника. Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли занести затронутую потребность или опасение под соответствующую рубрику на карте. Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.
          Опасения. Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как Вы нанесете их на карту. К при-ме ру у Вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется Вашему рациональному сознанию чрезвычайно маловероятным: тем не менее опасения не отступают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте. Одно из важных преимуществ этого процесса – возможность высказать и отразить на карте иррациональные страхи.
          Опасения могут включать следующие категории:
          – провал и унижение;
          – боязнь оплошать;
          – финансовый крах;возможность быть отвергнутым или нелюбимым;
          -потеря контроля;
          -одиночество;
          -быть подвергнутым критике или осуждению;
          -потеря работы;
          -низкая зарплата;
          -неинтересная работа;
          -опасение, что Вами будут командовать;
          -переплата за покупку;
          -опасение, что все придется начать сначала.
          Используйте категорию опасений для выявления мотиваций, не всплывающих при перечислении потребностей. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.
          Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных вопросов («А как насчет...?» и т. п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опасения?». Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности. В процессе создания карты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требуется?» – на что получил ответ: «Замер по времени перерывов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, которая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде «справедливое распределение рабочей нагрузки».
          Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефразировать в опасение или потребность.
          Например, в ответ на замечание: «Совещания – просто потеря времени. Они всегда затягиваются» – Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» – «Меньше терять времени на совещания». Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» – «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго, и если да, то почему.
          Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.
          Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.
          Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздывающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обеденного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением ее времени.
          Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!». Подобное заявление отражает скорее Вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но записать его нужно под Вашей, а не под их рубрикой. Быть может, им необходимо получить что-то от Вас до того, как Вы получите их уважение. Быть может, им необходимо Ваше мнение или какая-либо информация. Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с Вашей стороны. Если Вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также могут испытывать ее.
          Вы можете создать картув любое время, в любом месте и с любым человеком!
          Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Если вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте. Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним – для отображения проблемы и участников, другими – для нужд и опасений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!
          Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к кому-то; перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений – т.е. в любом случае, касающемся личных или деловых отношений. Не ждите, пока Вы будете иметь дело с конфликтом – старайтесь предупредить
          его возникновение. К картам можно прибегнуть при составлении планов.
          Например, если Вам надо запланировать неизбежное сокращение расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.
          Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда Вам придется всего лишь догадываться о намерениях других сторон, однако сам этот процесс приведет к расширению Вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что позволит Вам задать более целенаправленные вопросы другим до того, как Вы начнете обдумывать решения.
          Вы можете создавать карту с участием других. Это можно делать на работе, дома или во время групповых мероприятий, в которых Вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того, как мы пойдем дальше. Давайте зафиксируем потребности и опасения каждого в отношении этого предприятия».
          Карты могут помочь делу при:
          • близких отношениях;
          • подготовке к деловым переговорам;
          • переговорах, зашедших в тупик (см. карту 1);
          • разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожительства;
          • трудностях в отношениях группы, или на рабочем участке, или при наличии в них «трудного человека» (см. карту 3); семейных затруднениях; создании рекламных объявлений; фракционных трениях (см. карту 2); совещаниях по планированию;
          предстоящих переменах (например при планировании или претворении в жизнь новой политики или постановлений в крупных организациях). Составление карты – взгляд в будущее. Вы создаете ее потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, которые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.
          Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности перекуров, которые устраивают для себя курильщики за пределами рабочего места.Не сбивайтесь с курса во время составления карты. В том случае, если Вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов/Вы можете прибегнуть ко второй карте. При составлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требующий отдельной карты.
          Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с конфликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интересов лучше не вытаскивать наружу. Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискованнее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает выявлению новых альтернатив.
          Люди, которых обычно считают «трудными», имеют, тем не менее, нужды и опасения, поддающиеся отображению на карте. Подобное отображение поможет Вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении характеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не знаем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обычные приемы общения недейственны в данном случае.
          Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случиться, что Вы получите от Ваших оппонентов ответ, радикально отличающийся от полученного ранее. Быть может, Вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о которых Вы ранее и не подозревали, а Ваша карта может подсказать Вам новые и оригинальные решения.
          Строптивость подростка может скрыв

Хрестоматия по конфликтологии (2 3 4 5 6 7 8 9)