Психология МЕНЕДЖМЕНТА 12

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)


          Часть 12

          ора (подбора) тех членов организации, которые включаются в процесс выработки решения, т.е. свободой в формировании «субъектного базиса» решений. В целях выработки решений руководитель в значительной мере произвольно сам определяет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых к этому процессу1. Эффективность решений в значительной мере определяется, а в большинстве случаев и предопределяется адекватностью их «субъективного базиса», его соответствием содержанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организованных управленческих решениях имеет место принципиально новая функция руководителя – функция формирования «субъективного базиса» решений (которой нет ни в индивидуальных решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Являясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связа-
          » Как отмечают М. Мескон и др., «дело руководителя – выбирать тех, кто будет принимать решения» [58 J.

          20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 367
          ны с организацией совместной деятельности по выработке решения. Это – инициирующая, оценочная, санкционирующая, побуждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая, арбитражная, коррекционная функции.
          Далее, значительную долю информационной основы управленческих решений составляют данные, получаемые руководителем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подверженном субъективным деформациям виде. При этом в роли информационных «каналов» выступают сами субъекты – участники выбора. Следствием этого является возникновение многочисленных негативных феноменов, влияющих на решения. Это – намеренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциозность информации; акцентирование на приемлемой и желательной для руководителя информации; неполное информирование; предоставление информации в обобщенном (и, следовательно, неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а часто – к искаженное™ информационной основы решений руководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необходимой полноты и адекватности в управленческих решениях становится относительно автономной и сложной задачей.
          Процессы управленческих решений характеризуются новыми психологическими особенностями и с точки зрения их реализации. Их важной чертой является то, что они реализуются преимущественно не в деятельности самого руководителя, а в деятельности иных членов группы, организации. В связи с этим общая задача выработки и принятия управленческих решений также усложняется и обогащается дополнительными функциями. Это – функции убеждения в обоснованности и перспективности решения, доведения решения до исполнителей, конкретизации решения и распределения ролей по его реализации, контроля за исполнением решения, коррекции решения – вплоть до инициации нового решения в случае неэффективности первоначально принятого.
          Под влиянием механизма иерархизации возникают новые особенности и у общего феномена возложения и распределения ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально, все же конечная ответственность за них возлагается персонально на руководителя, т.е. имеет персонифицированный характер. При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само

          368 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          ее содержание: это уже не только «ответственность за решение задачи» и не только «ответственность за себя», но и «ответственность за других». Иными словами, феномен ответственности приобретает определенную структуру. Она включает как минимум три главных компонента: личностный, дея-тельностный и групповой. Между ними могут складываться различные отношения, формироваться разные приоритеты, порождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах решения.
          Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризованы как руководящие – собственно управляющие лишь в одном (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть таких решений одновременно выступают и как исполнительские. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы, предписания со стороны организационных структур более общего плана, в которые включена практически любая группа и организация. В результате этого управленческие решения обогащаются дополнительными факторами – метаорганизационны-ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководитель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющиеся и управленческими, и исполнительскими. Это является проявлением его маргинального статуса, часто придает противоречивость его поведению в процессе принятия решения.
          Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство коллегиальных решений – свойство реализуемости. Он создает достаточные условия для решения главной задачи группового выбора – задачи агрегации индивидуальных предпочтений. Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством повышения общей меры организованности группы в процессах принятия решения. Все это обусловливает в целом большую эффективность решений в иерархически организованных группах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он вообще является единственно возможным средством реализации решений.
          Однако за этот «крупный выигрыш» приходится платить тем, что в условиях иерархии возникают множественные негативные феномены и трудности выработки решений. Среди них необходимо отметить следующие закономерности: снижение меры индивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше-

          20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 369
          ния; возрастание времени и «стоимости» выработки решения; снижение меры креативности членов группы в условиях иерархических решений; большую стереотипность такого рода решений; их выраженную инерционность и консерватизм; деформации выбора и снижение степени его рациональности; искажения информационного базиса решений; трудности исполнения и его опосредованный – многоступенчатый характер; возникновение скрытого или явного противодействия выработке решения со стороны части членов группы. Показательно, что мера выраженности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна числу иерархических уровней в группе (организации) – т.е. «глубине» иерархии, а также степени ее жесткости. Большинство этих негативных феноменов обобщаются в понятиях «замораживания» nomemt,uaxa группы в условиях иерархии и блокады индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого одной из главных задач руководителя выступает «размораживание» потенциала группы, включенной в коллективное решение.
          20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
          Все многообразие основных видов и типов управленческих решений, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри диапазона, образованного их «полюсами». На первом располагаются решения, имеющие максимально выраженную индивидуальную форму реализации и осуществляющиеся руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами организации. Другой образован решениями, носящими выраженно коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, однако, подавляющее большинство управленческих решений являются комбинированными и включают в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процессуальная организация управленческих решений является в общем случае комбинированной, производной от основных этапов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим общая процессуальная характеристика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описа-
          24-7615

          370 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          ния последовательно основных этапов индивидуального выбора. Во-вторых, в плане основных этапов группового, т.е. коллегиального выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для большинства их реальных форм и практически более важен, он требует более подробного рассмотрения.
          Содержание и последовательность главных этапов индивидуального выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3. Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-предписываемой процессуальной организацией существуют и определенные различия. В обобщающем виде процессуальная организация индивидуального выбора включает следующие основные этапы.
          Фиксация и осознание проблемы. Уже этот – начальный – этап процесса является очень сложным и включает в себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вмешательства», – важное профессиональное качество руководителя. Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров (ограничивающих факторов [43]), которые порождают возникшую проблему как таковую. В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и субъективно предстает как задача выбора.
          Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). После фиксации и осознания проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры ситуации; главные ее информационные особенности; условия и ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизированном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде

          20.2– ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 371
          отражает наиболее важные особенности ситуации выбора. Это – субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен от многих ее особенностей, но в то же время главные с точки зрения целей решения ее параметры выделены в нем максимально рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оперативным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ рассматривается в качестве своеобразной интеллектуальной модели ситуации – в качестве ее концептуальной модели. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, – во многом определяет и то, как он ее будет разрешать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения.
          Формирование исходного множества альтернатив. На данном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению.
          Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.
          Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упрощает их последующий анализ и окончательный выбор.
          Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут ггри-
          24 •

          372 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          вести. Оценивается также вероятность их реализации, а также «взвешиваются», сравниваются позитивные и негативные последствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.
          Выбор максимизированной альтернативы. Это – ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.
          Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтернативы.
          Оценка результатов реализации решения связана с определением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна,– то цикл решения возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.
          Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично – нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесообразна коррекция – уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров1.
          Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные – редуцированные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно простых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанными с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.
          В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществляется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов
          1 Это – не единственный из существующих вариант выделения этапов процесса решения. Например, Л. Хоффман выделяет несколько иную последовательность этапов: определение проблемы и постановка целей; спецификация барьеров, которые необходимо преодолеть; генерирование альтернативных решений; оценка решений; адаптация принятого решения [ 152].

          20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 373
          сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем коллегиальные решения обогащаются новыми психологическими особенностями и этапами; основные среди них следующие.
          Начало развертывания коллегиального управленческого решения требует определения системы исходных данных – «отправных точек» всего последующего процесса: выбора цели, оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида), формирование групповых представлений о каждом ее члене. Осознание группой неопределенности – критический стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее важным условием эффективности данного процесса является максимально возможное сужение зоны неопределенности, достижение членами группы согласия о границах этой зоны, а также о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устранению.
          Второй специфический этап выработки коллегиального управленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относительной свободой руководителя при формировании «субъективного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подключаемой к решению. Это одна из важнейших функций руководителя, во многом определяющая эффективность итогового решения. Причем специфика управленческой деятельности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «решателей», но и для создания специальных организационных подструктур в целях выработки решений. К участию в них могут привлекаться соответствующие специалисты – различного рода эксперты, аналитики, советники, консультанты.
          Третий этап процесса коллегиального решения предполагает формирование информационной основы решения. Она обозначается понятием «общего фонда информации» [51]. Его формирование отличается сложным PI противоречивым характером. Оно развертывается не по типу внесения последовательных информационных вкладов каждым членом группы («по очереди»), а принципиально иначе. Первые инициативные высказывания членов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен-ностью содержания. Они выполняют не столько информирующую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель получить информацию от других членов группы, вызвать их на высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько

          374 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намеренной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расширения общего фонда информации индивидуальные высказывания становятся более содержательными. Следовательно, каждый индивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от меры сформированное™ общего фонда информации: чем он обширнее, чем больше количество информации стало «общим достоянием», тем откровеннее становятся высказывания участников решения. Следовательно, одним из основных принципов формирования информационной основы является многоступенчатость, «спиралевидное» обогащение изначально бедного и аморфного информационного фонда. Эта закономерность обозначается как принцип итеративности выработки решения.
          Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и одновременно – условие его реализации) характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относительно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Это решение может быть затем скорректировано. Однако как план – план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.
          Пятый этап коллегиального решения связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти представления обогащают уже частично сложившийся общий фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (аксиологических), типологических и профессиональных возможностях членов группы. Формирование таких представлений может осуществляться несколькими различными способами: непосредственно через прямое (как вербальное, так и невербальное) межличностное общение; опосредованно – через косвенные информационные источники; через понимание намеренно демонстративных (часто – дезинформирующих) высказываний членов группы относительно своих позиций, целей и др.
          Шестой этап предполагает интенсивное развертывание процессов групповой дифференциаг^ии. Определяются (чаще в стихийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и решается один из центральных вопросов – вопрос о ситуатив-

          20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 375
          ном лидере, корректируется иерархическая структура группы. Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руководителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке решения другим членам группы. После выявления лидера, как правило, складываются три основные подгруппы: «поддерживающая лидера», «оппозиционная» и «нейтральная». При отсутствии явного лидера, в особенности при так называемом попустительском стиле руководства выработкой решения, дифференциация группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
          Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который будет положен затем в основу согласования индивидуальных предпочтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового решения, поскольку именно он связан с поиском и установлением компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов1.
          Каждый член группы на данном этапе стремится к максимально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако, в общем случае не совпадают с интересами других членов группы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каждый индивид вынркден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компромиссный характер.
          Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осуществляться несколькими основными способами. Во-первых, на основе правила «простого большинства» – в форме мажоритарной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующего принятия компромиссного решения, т.е. на основе достижения групповой согласованности (в основе которой лежит стратегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер (руководитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласованному решению, группа может при определенных условиях пере-
          1 Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают критерии Нэш– и Парсто-оппшмалъности. первый из них отдает приоритет индивидуальным [федпочтениям, а второй – общегрупповым.

          376 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          формулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому, чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными проявлениями этого способа выступают, например, запрос рекомендуемого решения от вышестоящего руководства или пассивное ожидание «саморазрешения» проблемы.
          Необходимо также выделение в качестве самостоятельного этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и принятого решения, Это тем более важно, что наиболее характерной особенностью управленческой деятельности является разделение функций руководства и исполнения, в силу чего сама реализация решения как бы «отчуждается» от основного «решателя» – руководителя, переносится на исполнителей. Это требует специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно включают контрольные мероприятия за реализацией решения. Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассматривается и как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и иные – также значимые действия – например, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
          Заключительная стадия процесса коллегиальных решений связана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией неудачных и (или) неправильных решений. Большинство профессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-тельностной обратимости. Они могут быть исправлены, скорректированы. Это свойство осознается и учитывается группой уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет принимать ту, которая допускает большие возможности компенсации решения, если оно окажется неудачным.
          Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и условиями эффективной реализации процессов коллегиальных управленческих решений, существует еще одно немаловажное условие их реализации. Это – положение о целесообразности динамической смены лидера на различных фазах процесса принятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуативного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завязать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования информационной основы решения требует уже иных личностных качеств – не столько инициативности и экспрессивности, сколько

          20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 377
          компетентности, креативности, эрудированности. Это должно привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать тот член группы, который способен сформулировать нестандартную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему. Наконец, на заключительной фазе – фазе выбора окончательного варианта лидер должен снова смениться и им в идеале должен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.
          Представленная характеристика содержания и последовательности основных этапов коллегиальных управленческих решений дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора, в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла. В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с нормативным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и состоит специфика реально-психологической организации, что не во всех случаях конкретные решения включают в себя полный набор этапов. Важной психологической закономерностью является то, что процессы ПУР могут очень сильно отклоняться от рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается как феномен расхождения нормативного и дескриптивного содержания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть следствием субъективных ошибок – например, неспособности к четкой формулировке критериев выбора или некритической оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формирования критериев вообще может не осознаваться и как бы «выпадает» из процесса решения. Во втором случае имеет место «ошибка первой альтернативы»: некритически, излишне оптимистически оценивается первая из сформулированных альтернатив и она в итоге принимается как окончательный вариант выбора, а вся стадия «взвешивания» альтернатив фактически исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством оптимизагрш процесса решения. Действительно, в случае относительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать. В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях имеют место своего рода одномоментные (симультанные) решения. Они осуществляются без развернутой процессуальной динами-

          378 ГЛАВА 20. 11РОЦЕССЫ 11РИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          ки и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового решения, а по типу репродукгрш – поиска обобщенного аналога ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже известного способа. Тем самым к решению подключается система прошлого опыта, причем в организованном виде – виде целостной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.
          Репродуктивные решения очень широко представлены в управленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они экономичны – не требуют больших временных и интеллектуальных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны, поскольку «проверены опытом». 3. Они менее рискованны, так как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям (феномен «ссылки на прецеденты»). Подобный тип решений приобретает форму прямого перехода от этапа формирования представления о задаче к собственно решению и поэтому не включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается понятием «выбора без перебора» [32].
          В связи с этим очень типичным для руководителя является стремление к максимальному обогащению, расширению арсенала такого рода основных, наиболее характерных для его деятельности профессиональных ситуаций. В целом, как показывают психологические исследования, если нет крайней необходимости для отказа от репродуктивных решений, то используются именно они. Такая необходимость, однако, возникает также очень часто и связана, прежде всего, с постоянным возникновением в деятельности новых ситуаций, аналогов которых просто нет в прошлом опыте. Поэтому при усложнении ситуаций или возникновении новых ситуаций имеет место сукцессивиъация решений, т.е. выделение в них отдельных, самостоятельных этапов. Однако мера такого расчленения опять-таки должна быть не максимальной, а достаточной с точки зрения достижения конечной цели – выработки решения. Так, если в «выбор без перебора» (т.е. в репродуктивное решение) включается всего один дополнительный шаг – формулировка альтернатив, то он сразу же резко усложняется и превращается в «выбор через перебор>. Далее, при еще большем усложнении ситуации необходимо включение дополнительных этапов – оценивания альтернатив, информационной подготовки, «взвешивания» последствий альтернатив. Поэтому процесс ПУР нельзя рассматривать

          20.Z. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 379
          как организацию изначально предзаданных этапов, поскольку даже сам их набор не задан исходно, а изменяется в зависимости от сложности ситуации. Мера расчлененности процесса на этапы и, значит, само их количество в нем должны быть не максимальными, а достаточными для достижения цели. Именно цель выступает тем основным фактором, который определяет не только направленность процесса решения, но и все его содержание – и даже то, какие этапы будут в него включены, а какие – нет. Поэтому для достижения цели не обязательно в любом случае «пройти» по всем нормативно существующим этапам, реализовать их набор в максимально полном объеме. В каждом случае мера развернутости процесса должна быть минимально достаточной.
          В связи со сказанным в теории управленских решений сформулированы два принципа организации процессов решения. Во-первых, принцип г$елевой детерминации, согласно которому именно цель является ведущим регулятором, главным фактором организации этого процесса. Во-вторых, принцип минимально достаточной дифференциации процесса на этапы, согласно которому мера его расчлененности на этапы должна быть минимально достаточной для осуществления выбора.
          Существует и еще одно важное различие нормативного психологического содержания процессуальной организации управленческих решений. Это – наличие в содержании управленческих решений постоянных возвратов с последующих этапов решения на предыдущие и их переосмысление, трансформация с учетом новой информации, новых аргументов, альтернатив, факторов. Тем самым обеспечивается коррекция предыдущих этапов последующими, а в целом – повышается мера внутренней согласованности и целостности всего процесса. По отношению к управленческой деятельности это связано, по крайней мере, с двумя основными причинами. Во-первых, в силу особой значимости этих решений необходимо обеспечить обоснованность каждого из этапов, их текущую коррекцию в связи со «вновь обнаруживающимися обстоятельствами». Во-вторых, межличностный характер коллегиальных управленческих решений содержит предпосылки для необходимости возвратов, посколысу известен феномен «застревания» некоторых участников группы, принимающей решение, на тех или иных этапах и инициации ими возвратов к ним. Эта закономерность, проявляющаяся в систематических возвратах на предыдущие этапы, в их много-

          380 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          кратном «проигрывании» и последовательном совершенствовании, обозначается как принцип итеративности процессуальной организации. Благодаря ему становится возможным обмен содержанием между различными фазами решения, что повышает возможности каждой из них, процесса в целом. Он является необходимым условием целостности, внутренней непротиворечивости процесса.
          В заключение процессуальной характеристики управленческих решений отметим, что она имеет как бы два уровня – «поверхностный» и «глубинный». Первый обусловлен закономерностями содержания основных этапов и их последовательности. Они хотя и не полностью идентичны у различных типов управленческого выбора – индивидуального и коллегиального, но в целом похожи. В своем наиболее развернутом виде они сходны с нормативным оптимумом процессов принятия решения. Второй уровень обусловлен более скрытыми от наблюдения, но одновременно и значительно более важными психологическими принципами, лежащими в основе процессуальной организации управленческих решений. Это – принципы целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Именно они определяют реальное содержание процесса управленческих решений, обусловливают не то, каким он должен быть, а то, каким он на самом деле является. Они выполняют поэтому важнейшую приспособительную (адаптивную) функцию – согласовывают содержание процесса решения с конкретным содержанием и типом ситуации выбора и тем самым оптимизируют его содержание.
          20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
          Понятие структуры (от лат. struere – строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации того или иного объекта, явления, процесса. Установление структуры какого-либо объекта во многом тождественно его познанию как таковому1. Все иные аспекты во многом производны от его структурной организации и определяются ею. Поэтому
          1 Это нашло отражение, в частности, и на уровне житейских представлений – в смысловой близости выражений «что это такое?» и «как это устроено?».

          20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 381
          структурная характеристика любого объекта является главной при его раскрытии. Однако именно этот – основной план является, как правило, и наиболее сложным для познания. В частности, по отношению к процессам ПУР он наиболее труден из-за крайне высокой их сложности и поэтому разработан хуже, чем другие (например, процессуальный аспект).
          Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Каждый из них раскрывает ту или иную грань их строения и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа: формальная, уровне-вая и операционная структура процессов ПУР.
          Формальная структура процессов принятия управленческих решений. Установить структуру какого-либо объекта, процесса означает: во-первых, определить, из чего он состоит, т.е. выявить его компонентный состав; во-вторых, раскрыть, как эти компоненты взаимосвязаны друг с другом. Выше уже отмечалось, что одной из главных особенностей управленческих решений является наличие у них специфического и стабильного компонентного состава. Он включает те образования, которые объективно необходимы для любого процесса выбора. В качестве таких компонентов выступают: цель решения, информационная основа решения, правила и критерии выбора, способы {стратегии) подготовки и принятия решения, альтернативы, гипотезы.
          Любое управленческое решение объективно предполагает наличие некоторого минимума информации, характеризующей ситуацию выбо
ра и требования к нему. Оно возможно лишь на основе определенных нормативов, регуляторов, т.е. своеобразных ориентиров – правил выработки. Любое решение, далее, объективно предполагает и наличие определенного – главного требования к его результатам – критерия. Он задает общую направленность решения. Решения всегда реализуются в форме того или иного конкретного способа, стратегии. Благодаря им достигается организованность и осмысленность всего процесса решения. Любой выбор – по определению – предполагает также наличие некоторой совокупности альтернатив, из которых он производится. Наконец, ни одно решение не может быть реализовано без предварительной формулировки его цели, т.е. идеального результата, который должен быть получен в итоге решения.

          382 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          Поэтому все указанные компоненты рассматриваются в качестве основных «единиц» процессов выбора; тех «кирпичиков», из которых оно складывается. Однако для того, чтобы «построить из них здание», нужен «цемент»: компоненты должны быть организованы и согласованы друг с другом. Поэтому еще одной особенностью структуры принятия решения является наличие системы закономерных связей и отношений между этими компонентами. Итак, структура выбора – это его компоненты и связи между ними.
          По своему содержанию все эти компоненты представляют собой единство объективного и субъективного. Они объективны в том смысле, что являются результатом» отражения реальных особенностей ситуации выбора, формируются на их основе. Чем полнее и точнее они их отражают, тем обоснованнее и эффективнее (рациональнее) само решение. Однако они и субъективны – в том смысле, что не задаются «в готовом виде» принимающему решение, а должны быть сформулированы им самим в процессе осмысления ситуации выбора. Поэтому любой компонент насыщен субъективными, личностными особенностями и пристрастиями (а часто – и излишне перенасыщен ими). Например, хорошо известен субъективизм и тенденциозность в подборе и оцецке информации, использующейся руководителем в решении, что ведет к искажениям объективного представления о ситуации, а в итоге – к ошибкам выбора.
          Далее, любой из этих компонентов представляет собой единство нормативного и дескриптивного содержания. С одной стороны, все они так или иначе складываются под влиянием определенных внешних – нормативных требований, ограничений, факторов: приказов, распоряжений, указаний, правовых норм, технологических и социальных нормативов и др. С другой стороны, практически любое решение характеризуется отклонениями от них, несовпадением «идеального» (нормативного) и реального их содержания1.
          Важная особенность содержания всех компонентов состоит в том, что любой из них представляет единство осознаваемого и неосознаваемого. Содержание каждого из них частично осознается и произвольно контролируется, но частично представлено в
          1 В связи с этим существует утверждение: ра^ональное («умное») решение основано на прапилах, а мудрое – и на исключениях из них.

          20.3 СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 383
          неосознаваемой форме. Например, существенная часть информации осознается в процессе решения. Однако, как показывают психологические исследования, это – лишь «вершина айсберга», поскольку огромная доля информации перерабатывается на неосознаваемом уровне, а результаты этой переработки «прорываются» в сознание, например, в феномене интуитивных догадок и решений. Кроме того, руководитель может не осознавать (и обычно не осознает), что он «решает по правилам»: их использование включено в решение и реализуется как бы автоматически, как само собой разумеющееся условие. Тем не менее, будучи представлены в такой – неосознаваемой форме, правила оказывают очень мощное регулирующее влияние на выработку решений.
          Наконец, еще одна особенность этих компонентов состоит в том, что они представляют собой единство формального и содержательного. Формально – по составу – лишь полный набор этих компонентов может обеспечить выбор. Достаточно исключить какой-либо один из них (например, информацию или критерий), как выбор сразу же становится объективно невозможным. Однако в каждом конкретном случае этот – «формальный каркас» наполняется различным содержанием, отражающим особенности той или иной ситуации. Поэтому данная структура и называется формальной. Она обязательна для любого выбора, но одновременно – и как бы «обезличена», независима от содержания конкретных ситуаций. Это – та форма, в которой ситуация выбора представлена субъекту решения. Она, однако, заполняется всякий раз новым содержанием – адекватным ситуациям выбора1.
          Связи и отношения между компонентами процесса выбора проявляются в психологическом феномене их взаимосогласованности. Согласованность имеет место в трех главных аспектах: по объему, по содержанию, по значимости компонентов. Например, увеличение объема информации, включенной в выработку решения, обязательно и объек-
          1 Здесь можно провести следующую аналогию: с формальной точки зрения структура любой организации представляет собой систему должностей, а не людей. Она в известной мере независима от того, кто будет занимать эти должности. С другой стороны, она будет тем более эффективной, чем более адекватной будет ее «содержательная наполненность», т.е. чем более компетентные исполнители будут занимать эти должности. Кадровый состав (содержание) может, таким образом, изменяться, но структура организации при этом остается постоянной.

          384 ГЛАВА 20. ! 1РОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          тивно требует и увеличения числа правил, которые необходимо при этом использовать. В противном случае выбор станет неконтролируемым, хаотичным и неэффективным. Это же увеличение объема информации требует и усложнения способов (стратегий) подготовки и принятия решения, но никак не наоборот. Содержательно согласование проявляется в том, что изменение типа какого-либо компонента также проявляется в изменении типов всех других компонентов. Скажем, переход от «мягкого» критерия принятия решения к «жесткому» сразу же ведет к тому, что в решение будут включаться, в основном, лишь строгие, нормативно заданные правила, лишь наиболее достоверная и надежная информация, будут использоваться лишь строгие, логически обоснованные процедуры и способы подготовки решения. И наоборот, если наличие «жесткого» критерия будет сопровождаться использованием ненадежной информации, ненормативными правилами и «рыхлыми» способами принятия решения, то это сражу же приведет к серьезным ошибкам. Значимостное согласование компонентов проявляется в такой временной последовательности их формирования (временных приоритетах), которая адекватно отражает их сравнительную роль – значимость для выбора. Например, инициативной фазой должна быть формулировка цели выбора; затем – основных критериев, конкретизирующих ее; и лишь после и на основе этого осуществляется сбор информации, отбор и использование правил, выбор способов принятия решения, формулировка альтернатив и т.д. Напротив, если выбор форсированно начинается с формирования альтернатив, без предварительного и четкого определения целей и критериев, то возникают явления «альтернативного хаоса», при которых генерирование альтернатив, не подкрепленное общим направлением, становится слаборегулируемым, само превращается из средства выбора в его цель [32, 76].
          Понятие формальной структуры хотя и является очень важным, необходимым для понимания строения процессов принятия управленческих решений, все же само по себе еще недостаточно для этого. Наряду с ним необходимо знать те закономерности, по которым «наполняется» эта формальная структура, т.е. особенности содержательной структуры процессов управленческих решений. Кроме того, понятие формальной структуры наиболее соответствует индивидуальному выбору. Управленческие же решения часто реализуются и как коллегиальные. При этом в качестве наиболее важных компонентов решения выступают субъекты, включенные в коллегиальные – групповые управленческие решения. Их структура, естественно, подчиняется иным психологическим закономерностям.

          20.3 СГРУКТУГНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 385
          Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. В понятии формальной структуры фиксируется внутреннее содержание процессов выбора, поэтому для обозначения формальной структуры обозначаются также и другие – сходные с ним понятия «микроструктуры», «эндоструктуры». Имея универсальное значение для всех типов личностного выбора, формальная структура присуща и управленческим решениям, дает их частичную характеристику. Особенно она важна для тех видов управленческих решений, которые реализуются не в коллегиальной, а в индивидуальной форме. Вместе с тем необходимо знать, как организованы управленческие решения, представленные в коллегиальной форме; как в них структурируются качественно иные компоненты выбора – участники коллегиального решения.
          Ответ на данный вопрос содержится в одной из существующих сегодня теорий ПУР – в структурно-уровневой концепции управленческих решений [33]. Кратко суть ее основных положений состоит в следующем. Как известно, процессы ПУР характеризуются наиболее выраженным (среди всех типов профессиональных решений) полиморфизмом – огромным разнообразием, большим диапазоном их различных видов, классов, форм. Однако вся эта грандиозная по сложности совокупность должна быть все же как-то соорганизована, упорядочена для того, чтобы руководитель «был в состоянии с ней справиться» (и неплохо, как показывает практика, справляется).
          Такая упорядоченность, действительно, имеет место. Она основывается на главной особенности управленческих решений – их синтетическом, производном характере, включающем одновременно процессы индивидуального и группового выбора. Все управленческие решения находятся поэтому внутри диапазона – континуума, образованного двумя крайними «полюсами», – индивидуальными и групповыми решениями. На разных участках этого континуума меняется соотношение меры единоначалия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группового выбора) в подготовке и принятии управленческого решения. В зависимости от изменения пропорции между ними, изменяется также и характер взаимодействия руководителя с группой. Это приводит к изменениям структурной организации всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому выделять основные формы управленческих решений, а также их
          25-7615

          386 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководитель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодействует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих решений представляет собой не «горизонталь» форм, а их «вертикаль», так как входящие в него формы очень различны не только по содержанию, но и по значимости, а значит – соподчинены друг с другом. Основные формы управленческих решений должны поэтому рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений – автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллеги-альный и метаколлегиальный. Каждый из этих уровней включает ряд более конкретных форм, видов, типов решений, а вся их совокупность охватывает огромный диапазон реально существующих управленческих решений.
          Автократический уровень. Процессы ПУР на данном уровне имеют две основные отличительные особенности. Во-первых, они осуществляются руководителем в подчеркнуто индивидуальной форме, без контактов с членами управляемой группы (организации). Руководитель полностью сосредоточивает на себе функцию выработки решения и делает это подчеркнуто демонстративно, дистанцируясь от группы в процессе решения. Во-вторых, в ходе решения руководитель практически не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляемой им организации (группы), а исходит лишь из собственного взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок. Он при этом осознанно (по своей воле) или же в силу обстоятельств противопоставляет себя группе, ставит себя «вне ее» и «выше ее», хотя формально остается ее руководителем, сохраняет свой статус и властные полномочия. Такое противопоставление может приобретать разную степень выраженности. Это может быть и просто неучет, игнорирование мнений других членов группы, а может быть и намеренным и подчеркнутым противопоставлением себя группе, которое выражается в действиях, осознанно противопоставляющимся общегрупповым интересам. В последнем случае решения становятся контргрупповыми и гипертрофированно авторитарными. Такая гипертрофия приводит к тому, что вырабатываемые решения принимают характер диктаторских, автократических, а

          20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 11РОЦЕССОБ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 387
          иногда волюнтаристских. Сама группа не обладает при этом статусом референтной по отношению к руководителю1.
          Автономный уровень. Решения этого уровня также реализуются в индивидуальной форме, однако по своему психологическому содержанию они глубоко отличны от автократических. Суть этих отличий заключается в том, что руководитель уже не игнорирует позиции других членов группы и тем более – не противопоставляет себя группе. Напротив, он стремится к максимальному учету общегрупповых интересов и мнений ее членов. Реальная, повседневная практика управления такова, что существенная и даже большая часть решений принимается руководителем формально единолично, автономно. Но при этом он естественным образом сохраняет свою позицию члена группы, в которую он включен и которой он руководит. Аспект коллегиальности входит поэтому в данный тип решений опосредованно – через осознание руководителем свой принадлежности к группе, через установку на необходимость соблюдения ее интересов и целей.
          Это – не только наиболее широко представленная часть управленческих решений, но и наиболее демонстративный их класс в плане сочетания механизмов индивидуального и межличностного (группового) выбора. По своим механизмам они индивидуальны, поскольку реализуются автономно – «единолично». Но по своим основным факторам они межличностны, поскольку вырабатывающий их субъект является реальным членом группы и носителем ее общегрупповых интересов, ценностей, норм и др. Группа, таким образом, имеет для руководителя статус референтной (чего нет в автократических решениях). Однако это не означает, что на практике все решения, связанные с управлением, необходимо строить с непосредственным привлечением ее к процессу их выработки и принятия. Решения развертываются как компонент индивидуальной деятельности руководителя, но под определяющим воздействием факторов совместной деятельности и особенностей группы, через персонификацию руководителем этих факторов и особенностей.
          Локально-коллегиальный уровень. Эти решения качественно отличаются от уже рассмотренных и характеризуются следую-
          1 Понятием референтной группы в социальной психологии обозначают такую группу, которая состоит из «значимых других» людей для какого-либо индивида. Они выступают для него кпк ориентиры, причины его собственного поведения.
          25"

          388 ГЛАВА Z0. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          шими основными особенностями. Во-первых, они осуществляются посредством привлечения руководителем к процедуре их выработки других членов группы (организации) и приобретают поэтому коллегиальный характер. Во-вторых, они осуществляются в ходе непосредственных межличностных контактов участников выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосредованный характер. Это – решения «лицом к лицу», что придает им особое психологическое своеобразие. В-третьих, в решения включается не вся группа, а лишь ее часть (причем, как правило, очень небольшая). В-четвертых, в условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому как иерархически организованные.
          Мера и характер межличностного взаимодействия в ходе выработки такого рода решений, а также процедурные особенности их осуществления могут быть очень разными. Однако в любом случае сохраняется их основная особенность – непосредственно-совместный характер подготовки решений при ведущей роли принципа единоначалия в их окончательном принятии. Показательно также, что эти решения имеют и наибольшую степень разнообразия организационных, т.е. нормативно-регламентированных, процедур организации. Диапазон подобных форм достаточно широк – от оперативных контактов руководителя с тем или иным кругом подчиненных до регламентированных процедур, устанавливаемых в нормативно-одобренном способе деятельности. Сюда включаются разнообразные процедуры типа «оперативок», «летучек», «пятиминуток», совещаний локального типа (разного характера и направленности), а также многие другие формы групповой выработки решений. Особую категорию этих решений составляют неформальные (не предписанные в нормативном способе деятельности) процедуры их подготовки, обусловливаемые спецификой предметного содержания и условий деятельности, а также индивидуальными и стилевыми особенностями руководителя.
          Рассматриваемые решения характеризуются еще двумя специфичными для них особенностями. Во-первых, их процедурная организация реализуется в рамках уже существующих организационных форм деятельности. Поэтому они не требуют каких-либо новых форм и средств организации. Вместе с тем одной из главных задач руководителя является подбор персонала для учас-

          20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 389
          тия в организационных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководителем. При этом профессионализм руководителя как раз и определяется» тем, насколько он способен создавать адекватные управляемой системе и оптимальные для нее «органы управления» – те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реализации всей системы управленческих функций. Во-вторых, по своей значимости эти решения, как правило, характеризуются неким средним уровнем. С одной стороны, они требуют, в силу своей значимости, придания им коллегиальной формы. Но, с другой стороны, они не выходят обычно за пределы оперативных задач организации деятельности, не носят стратегического для управляемой системы характера и поэтому обозначаются еще как совместно-оперативные. Они, как правило, не являются необратимыми по своим последствиям в случае их ошибочности.
          Интегративно-коллегиальный уровень. Главной отличительной особенностью решения данного уровня является то, что в процесс их подготовки и принятия нормативно включается вся группа (организация). Они, следовательно, уже не носят того локального характера, который свойствен решениям предыдущего уровня, а являются как бы общими продуктами всей группы. Степень выраженности коллегиального начала достигает в них своего максимума, предела. Подобные решения предписываются и нормативно и поэтому составляют необходимый аспект функционирования организационных систем управления. В наиболее значимых для функционирования организаций случаях нормативно регламентируется такая процедура выработки решений, которая требует вовлечения в нее всего состава организаций. Такие решения процедурно могут приобретать известные формы собраний трудового коллектива, своеобразных референдумов, конференций, общих собраний группы и т.д.
          Следует различать две разновидности подобных решений. В первой из них вся группа реально (актуально) включается в процедуру решения. Решение вырабатывается в условиях непосредственного контакта всех членов группы. Во второй – в процесс решения актуально включаются лишь некоторые представители («делегаты») тех или иных организационных подструктур организации. Они, однако, воплощают позиции всех иных членов соответствующих подструктур. Второй случай наиболее ха-

          390 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          рактерен для крупных организаций, в которых либо нет практической возможности вовлечения в процедуры решения всех их членов, либо такое вовлечение просто не является эффективным и оправданным.
          Этот тип решений значительно реже встречается в практике функционирования организаций. Однако по своей значимости именно он является главным. К этим решениям прибегают (и, что главное, обязаны прибегать) организации и их руководители в наиболее важных, определяющих – стратегических моментах их функционирования. Поэтому такие решения обозначаются как совместно-стратегические.
          В данном типе решений происходят важные изменения функциональной роли субординационного (иерархического) и координационного (паритетного) механизмов их выработки. Изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности в их принятии. Дело в том, что хотя процедурно в процессе подготовки этих решений руководитель сохраняет за собой свой статус и властные полномочия, все же в моменты принятия решения определяющая роль нормативно может отводиться всей группе (организации). Она при этом играет решающую роль в принятии окончательного варианта выбора. Иногда процедуры такого рода решений нормативно регламентируются таким образом, чтобы «оставить решающее слово» именно за группой. Поэтому они выступают в качестве своеобразного противовеса иерархическому началу в принятии управленческих решений. Следовательно, в совместно-стратегических решениях имеет место не только изменение, но и как бы инверсия, иерархического и координационного аспектов их выработки.
          Метаколлешальный уровень. Одной из особенностей подавляющего большинства организационных систем управления является, как уже отмечалось, их включенность в более общие организационные системы. В силу этого руководитель организации, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но рке на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руководитель выступает носителем интересов управляемой им организации, персонифицирует их. Но, участвуя в ней, руководитель также постоянно ставится в ситуации выработки решений. В результате возникает очень своеобразный класс решений, а его

          20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 391
          специфика состоит в следующем. Во-первых, функционируя в более общей организационной структуре, руководитель обязан учитывать интересы управляемой им группы. Однако он лишен возможности непосредственного контакта с ней и учета ее коллегиального мнения. Наоборот, он непосредственно испытывает воздействие, а часта – давление другой организации. Оно может и не совпадать с интересами той группы, которую представляет руководитель. Во-вторых, ключевые особенности этих решений связаны с их ярко выраженным маргинальным характером. С одной стороны, руководитель обязан выражать интересы своей организации. С другой – он, выступая членом более общей организационной системы, должен подчиняться ее правилам и нормам. В результате возникает феномен «удвоения референтных групп» решения [32]. Эти две позиции не всегда (а реально – редко) гармонируют, но, напротив, часто вступают в антагонистические отношения. Все это качественно отличает данные решения от уже рассмотренных форм управленческих решений. Они обозначаются понятием маргинальных решений.
          Метаколлегиальные решения характеризуются еще одной важной особенностью – своеобразным «выходом» процедуры принятия решения за пределы той организационной структуры, в отношении которой они принимаются. Поэтому в качестве их разновидности следует рассматривать другую известную в настоящее время форму решений. Как известно, усложнение функций управления в целом, а также управленческих решений в особенности привело к необходимости привлечения к процессу их выработки специальных лиц – консультантов, советников, экспертов, аналитиков. Они, выполняя консультативно-аналитические функции, безусловно, играют важную роль в выработке управленческих решений, являются реальными членами процесса их принятия. Вместе с тем ни формально, ни содержательно они не являются членами (по крайней мере – постоянными) той управленческой структуры, по отношению к которой вырабатываются решения. Следовательно, при такой процедуре организации решений также имеет место выход за пределы группы. В ней выработка управленческого решения включается в контекст более широкой общности. Эту общность и систему знаний, воплощенную в ней, олицетворяют привлекаемые к управленческому решению аналитики, консультанты, эксперты. Данная форма обозначается также понятием экспертных решений.

          392 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          Таким образом, все описанные формы процессов ПУР различаются по ряду важных психологических параметров:
          – по соотношению иерархического и координационного
          принципов в их подготовке и принятии;
          – по объему реализующего их «субъектного базиса», т.е. по
          количеству и составу их участников;
          – по значимости и частоте включения в управленческую деятельность;
          – по процедурной организации и функциональной направленности;
          – по мере адекватности объективным управленческим ситуация, в которых они имеют место;
          – по степени жесткости, регламентированности и по степени полноты опоры на институциональные средства формальной структуры организации;
          – по функциональной роли в них механизмов индивидуального и группового – коллегиального выбора;
          – по формам организации группы в процессе выбора;
          – по степени сохранения (или, наоборот, редукции) членами группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их реального группового членства.
          Наличие таких глубоких и множественных различий между рассмотренными формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как качественно различные уровни управленческих решений.
          Наряду с рассмотренными в деятельности руководителя большое место занимает и еще одна форма поведения, связанная с процессами выбора, – элиминатибное поведение. Его суть состоит в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения и заменить его иными способами организации деятельности. Для управленческой деятельности очень типично, что руководитель рассматривает принятие решения как одно из наиболее нежелательных средств ее организации (из-за связанного с ним риска). Он использует его тогда, когда другие средства либо невозможны (например, из-за дефицита времени), либо не срабатывают (много-критериальность задач, несопоставимость критериев выбора). Эта тенденция – элиминативное поведение в естественных условиях оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты деятельности, а также на ее субъективные параметры, например на-

          20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ 11РИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 393
          пряженность. Более того, вопреки своему изначальному смыслу – устранению процессов принятия решения из деятельности, она глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых, она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на формирование субъективного представления о задаче выбора.
          Конкретные средства элиминативного поведения очень разнообразны и подразделяются на три основные группы: адекватные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, например, относится прогнозирование возможного возникновения ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредством сбора необходимой информации. К неадекватным, например, относится неоправданное затягивание решения и пассивное ожидание «саморазрешения» ситуации.
          Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что, будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия решения, оно в то же время само является своеобразным проявлением выбора, принятием решения, содержит риск. Например, отказ от решения также должен быть понят как своеобразное решение; выбор упреждающей стратегии деятельности – это тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том, идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в этом заключается их специфика. Такие «решения о решениях» (метарешения) составляют содержание элиминативного поведения. Формы элиминативного поведения охватывают широкий диапазон – от неосознаваемого пропуска («незамечания») ситуаций принятия решения до сложного, а порой – изощренного поиска путей ухода от необходимости самостоятельного решения, а также связанного с ним риска.
          Элиминативное поведение характерно для всех видов профессиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано в «законе Фалькланда»: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать» [85]. Однако именно в управленческой деятельности степень его выраженности максимальна, что связано со следующими ее главными психологическими и организационными особенностями:
          – групповой характер существенной части решений, создающий благоприятную почву для «перекладывания» решений на других лиц;
          – отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процессом деятельности;

          394 ГЛАВ/ 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          – высокая степень ответственности, являющаяся сильным стимулом стремления избежать решения;
          – маргинальность статуса руководителя как причина ухода от «трудных» решений;
          – нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективности деятельности;
          – высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективной трудности многих решений; возникновение желания избежать их;
          – слабая, неполная, а в ряде случае – практически «нулевая» мера алгоритмизированности;
          – слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;
          – высокая степень неопределенности деятельности;
          – высокая поливариативность способов реализации деятельности.
          Для управленческой деятельности характерна и другая, связанная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к уменьшению количества решений в деятельности, а к их увеличению. Это происходит по нескольким основным причинам.
          Во-первых, существует своеобразная психологическая квазипотребность в реализации принятия решения. Субъект может предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно, но и желательно использование иных – менее рискованных и более надежных, нормативно-предписанных средств организации деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые решения обычно повышают субъективную ог^енку руководителем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощущению контролируемости ее хода.
          Во-вторых, причиной является и стремление повысить и (или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчиненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из которых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логики и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются решения, имеющие направленность демонстрационного плана, – на усиление своего профессионально-управленческого статуса, на подчеркивание своей компетентности.

          20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 395
          В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, решение которых возлагается им на подчиненных. При этом достаточно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с целью уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к повышению своего статуса и компетентности относительно других членов группы.
          В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может выступать и эмпирически известный факт создания «иллюзии активности» как одного из частных случаев «феномена бурной деятельности». Здесь те или иные действия, ситуации решения инициируются не столько объективными потребностями достижения реальных деятельностных целей, сколько стремлением показать и доказать высокую меру своей активности, важности и незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как известно, подобная квазиактивность не только не способствует достижению реальных целей деятельности и управления, но может препятствовать им.
          Все указанные факторы в целом не отражают логику организации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными. Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные причины усиления роли процессов принятия решения в деятельности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ деятельности изменяется по типу его совершенствования и оптимизации, когда руководитель «выходит за пределы» среднего норматива, возникает необходимость в новых решениях – в решениях собственно инновационного порядка. Они обозначаются понятием наднормативных решений – развивающих, совершенствующих усредненный, нормативный способ деятельности. Они являются специфической чертой инновационного стиля управления, нестандартного подхода к реализации функций руководства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует постановки задач «для других». Поэтому одной из важнейших обязанностей руководителя выступает не только разрешение проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбора, но и порождение необходимости в нем.
          Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси-мишционного поведения. За их разнообразием лежит сходство

          396 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в управленческие функции дополнительных ситуаций принятия решения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности, либо нет).
          Итак, общая структура процессов принятия решения в управленческой деятельности образована пятью основными макроуровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиальным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а также двумя «сквозными» формами – элиминативной и макси-мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более конкретных разновидностей, реализуются через использование определенных стратегий и предполагают осуществление соответствующих действий и операций.
          Операционная структура процессов принятия управленческих решений. Независимо от конкретного вида управленческой деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней существует относительно постоянный набор деятельностных средств – операций, направленных на подготовку, принятие и реализацию решений. Основными из них являются следующие.
          Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и составляют суть того профессионального качества руководителя, которое обозначается как «умение видеть проблемы». Многие проблемы, требующие выработки и принятия решения в деятельности руководителя, отнюдь не очевидны, не «лежат на поверхности», а их дифференциация составляет поэтому важную часть профессиональной компетентности.
          Операции селекции проблемных ситуаций. «Чувствительность к проблемам» должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчувствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специфична способность «не замечать» те ситуации, которые могут и должны быть разрешены на иных – соподчиненных ему уровнях руководства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам сочетае

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)