Психология МЕНЕДЖМЕНТА 13

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)


          Часть 13

          тся в деятельности руководителя со своеобразной нечувствительностью – резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на требующие и не требующие личного участия руководителя лежат операции их отбора, селекции.
          Организационные операции состоят в выборе руководителем тех или иных общих форм организации всего процесса подготовки и принятия решения. Это – своеобразные метаоперации, поскольку их содержанием является выбор общего способа последующего решения.

          20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 397
          Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или принимают форму элиминативного поведения.
          Операции по формированию «субъектного базиса» решений направлены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых целесообразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение к решениям необходимых подразделений организации. Как рке отмечалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распоряжается этой свободой.
          Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в дальнейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами и была бы одинаково понята всеми ими, вначале руководитель должен ее объективировать – сформулировать, поставить. Эта операция является специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци-онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимодействий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может быть обеспечена реализуемость решений.
          Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологическим феноменом, известным как явление «добровольного–принудительного выбора» [194]. Его суть состоит в том, что поведение человека в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, является ли он следствием самостоятельно сформулированной цели («своим») или же – следствием навязанной человеку цели («чужим»). Показано, например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число формулируемых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эффективность добровольного выбора также существенно выше, чем принудительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и инициирует решения, управленческий выбор является, как правило, добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится задача, он в общем случае выступает как заданный извне, как навязанный и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как комбинированный выбор (синтезирующий компоненты добровольного и принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множественные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психологические особенности и, в частности, следующая – основная.

          398 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер добровольного и перестает быть навязанным. Если он является добровольным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица работают «по необходимости и из-за принуждения», то его эффективность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрицательным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может приобретать «контррешенческую» направленность. Оно будет не содействовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель – выработка решения – будет не только провозглашена, но и принята, а выбор, утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный, то его эффективность будет существенно выше.
          В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспечения эффективности выбора, залогом его качества являются операции по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добровольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель, сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредования. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект «размораживания потенциала группы*, который лежит в основе оптимизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реализация этого возможна путем использования соответствующих моти-вационных установок привлекаемых к решению индивидов.
          Координационные операции связаны с упорядочиванием и организацией хода так называемой рсшснческой дискуссии, в ходе которой осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения задач. К ним же частично относятся и известные методики активизации творческого потенциала группы в ходе решения задач («мозговой штурм», «Дельфи» [133, 190] и др.). Сюда же включается и нормативно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной выработки решений – его права и обязанности.
          Стратегиальные операции связаны с тем, что для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо использование какой-либо одной из трех основных стратегий – авторитарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуществить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополнительный – вспомогательный выбор. Это – выбор стратегии окончательного решения.

          20 3 СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 399
          Пострешенческие операции. В процессах ПУР имеет место очень своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том случае, если в содержание процессов ПУР будут включены специальные средства. Они направлены на организацию исполнения решения и на принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнением. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного содержания управленческой деятельности, предписываются системой властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основными управленческими функциями. Система пострешенческих операций является конкретизацией по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций – функции организации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контроля. «Уметь организовать», «уметь заставить» и «уметь спросить» – так обычно формулируется содержание этих операций в повседневной практике управления.
          Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих, особенно наиболее значимых – стратегических управленческих решений является известное умение руководителя «отстоять свое решение наверху» – обосновать его перед вышестоящей организационной структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непосредственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации решений.
          Трансформационные операции. Важную роль в деятельности руководителя выполняет этап процессов ПУР, связанный с получением информации о результатах решения, с трансформацией на ее основе индивидуального профессионального опыта. Руководитель – в силу сложности и ответственности принимаемых им решений, в силу жесткости и неоднозначности их критериев, как никто другой вынужден «учиться на ошибках». Чем более сформированы операции извлечения опыта из принятых и реализованных (и не реализованных) решений, тем эффективнее происходит процесс самообучения, самооптимизации процессов выбора.
          Операции полипроцессуальной координации. Типичной особенностью управленческой деятельности является параллельная реализация руководителем многих задач и функций. Частным, но типичным проявлением этого является одновременное решение руководителем нескольких проблем, подготовка и принятие нескольких решений. Поэтому и в каждом конкретном случае выработка решения приобретает черты полипроцессуальной организации. Процессы их выработки могут идти параллельно и «накладываться» друг на друга. Успешность каждого решения будет определяться и тем, насколько скоординированы параллельно прораба-

          400 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          тываемые решения, насколько они выстроены в иерархию по приоритетам, насколько оптимальной является их очередность [33].
          В заключение характеристики операционного состава управленческих решений необходимо указать, что все они распределяются по общему циклу выработки решения – начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извлечения «решенчес-кого опыта»). Тем самым их совокупность предстает как временная структура операций по выработке, принятию и реализации управленческих решений.
          20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений
          Понятием феноменологии обозначается вся совокупность внешне представленных поведенческих явлений и закономерностей, имеющих место в ходе выработки и принятия управленческих решений. Описание феноменологии процессов ПУР является потому важным звеном их психологической характеристики. Возникающие в процессах решения явления и феномены реально влияют и на сам процесс их выработки, и на его структуру, и на его эффективность. Поэтому они выступают не только как явления, сопровождающие решения – как его «отблески», но и как сильные факторы, регулирующие сам ход решения.
          Феноменологическая картина управленческих решений в целом очень сложна и противоречива. Во-первых, это связано с комплексным, синтетическим характером процессов ПУР, сочетающих в себе основные элементы как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим в общую феноменологию процессов ПУР входят основные явления, свойственные обоим этим типам выбора. Во-вторых, процессы ПУР реализуются в более широком – социальном и организационном контексте. Поэтому на них распространяются и многие общие социально-психологические феномены. В общей феноменологии процессов ПУР различают четыре основные группы явлений:
          феномены, характеризующие процессы ПУР в плане их принадлежности к индивидуальному выбору;
          феномены, возникающие в процессах ПУР вследствие их коллегиального – группового характера;

          20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 401
          специфические феномены управленческих решений;
          общие (неспецифические) феномены социально-психологического плана, проявляющиеся в процессах ПУР.
          Так, в процессах ПУР не только сохраняются, но и усиливаются те феномены, которые характерны для индивидуального выбора и которые уже частично были рассмотрены выше. Это – так называемые деформации выбора (познавательные уклоны – biasis), обусловленные психологическими особенностями информационных процессов человека. К ним относятся эвристики репрезентативности, доступности, конкретности, «эффект первенства», ряд ошибок социальной перцепции. Помимо них следует отметить и еще некоторые явления. Так, имеет место «инерционный эффект» (или «феномен самоукрепления первой альтернативы»). Он состоит в субъективной тенденции переоценивать значимость, обоснованность первой из сформулированных в процессе решения альтернативы, а также в том, что все последующие альтернативы оцениваются именно с ее точки зрения. Как правило, эта оценка носит критический характер, что и является источником «самоподтверждения» первой альтернативы [36].
          Далее, имеют место эффекты познавательного консерватизма и радикализма. Первый состоит в отчетливой субъективной тенденции занижать значимость и достоверность объективно наиболее правдоподобной альтернативы, в осторожности ее принятия. Второй характеризуется противоположной тенденцией.
          Наблюдается и своеобразный феномен «иллюзии квазирегулярности случайных событий»: субъект склонен рассматривать любые, в том числе и заведомо случайные события как неслучайные, имеющие определенную упорядоченность и подчиняющиеся некоторым, хотя и неизвестным ему, но все же реально существующим закономерностям. Наиболее известным житейским эквивалентом этой установки, ставшим нарицательным выражением, является правило, согласно которому «снаряд второй раз в ту же воронку не попадает».
          В процессах выбора часто возникают и еще два противоположных по своей направленности феномена – принцип выравнивания вероятностей (эффект «центрации») и явление вероятностной деформации. Первый из них проявляется в субъективной склонности уравнивать различные вероятности наступления тех или иных событий, являющихся объективно различными, в тенденции сглаживать различия в шансах их возникновения.
          26-7615

          402 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          Второй, напротив, проявляется в гипертрофии – усилении существующих различий в неравенстве вероятности наступления тех или иных событий. Объективно более вероятным событиям приписывается еще большая субъективная вероятность, а объективно менее вероятным – еще меньшая субъективная вероятность (или же они вообще игнорируются как «практически нереальные» ).
          Далее, имеет место «ошибка ложной причины». Событие, предшествующее по времени другому событию, но никак не связанное с ним по смыслу, рассматривается как его причина. В логике есть аналог этой ошибки – «post hoc ergo propter hoc» – «после того – значит вследствие того». С ней сходно по смыслу явление «иллюзорной корреляции»: два случайных события, вообще не имеющие никакого отношения друг к другу, но обладающие некоторым внешним сходством, субъективно расцениваются как закономерно связанные (взаимокоррелирующие).
          Наконец, типичной является и присущая человеку установка на необходимую разнородность субъективных реакций. Она является как бы «зеркальной» по отношению к «иллюзии квазирегулярности» и состоит в следующем. Если человек имеет дело с заведомо случайными событиями, то и его ответы на эти события также должны быть случайными, разнородными, а любая однородность реакций рассматривается как ошибка. Например, существует следующий известный эксперимент, иллюстрирующий эту закономерность. Если сказать испытуемому, что монета при подбрасывании восемь раз подряд упала «решкой» и спросить, каков будет исход десятого подбрасывания, то почти 100% людей говорят, что выпадет «орел». Хотя объективно и в этом случае его вероятность будет 50%. Все эти эффекты и феномены оказывают определенное, а в ряде случаев – ощутимое негативное влияние на процессы переработки информации в ходе подготовки и принятия решения.
          Помимо указанных, в процессах индивидуального выбора проявляются и иные – более сложные и комплексные психологические феномены. Они связаны не только с особенностями «информационных процессов», но и со сферой личностных особенностей человека. Наиболее известны и значимы для описания управленческих решений следующие из них.
          Во-первых, это эффект «реактивного сопротивления в выборе» Дж. Брема [121]. Он состоит в том, что любое внешнее

          20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 403
          давление, проявляющееся в ограничении свободы действий и выбора или даже в их запрете, порождает сильную ответную реакцию со стороны субъекта, выражающуюся в стремлении осуществить именно те действия и принять ту альтернативу, на которые накладывается ограничение или запрет1. И наоборот, если человеку «усиленно рекомендовать» выбрать какую-либо альтернативу, осуществить то или иное действие, будет возникать реактивное сопротивление не делать именно этого.
          Частным, но очень интересным и важным именно для управленческой деятельности случаем этого явления выступает следующая его разновидность. Под влиянием введения в процесс решения новой, дополнительной альтернативы «со стороны» резко увеличивается привлекательность уже имевшихся до этого альтернатив. Выбор как бы «оберегает себя», «сопротивляется» навязыванию дополнительных альтернатив за счет того, что увеличивается привлекательность альтернатив, уже имеющихся у субъекта решения. Нетрудно видеть, что основной причиной «реактивного сопротивления» является субъективная тенденция к сильной негативной реакции личности на любое ограничение свободы ее действий. Оно вызывает обратный эффект, а знание этой особенности может и должно использоваться руководителем в качестве механизма управления другими.
          Во-вторых, в данном контексте следует еще раз отметить уже рассмотренный в гл. 16 эффект «обратного мышления» (феномен Фишхоффа). Это явление состоит в следующем. Люди считают, будто в прошлом им наиболее правдоподобным казалось то, что позднее в действительности произошло. «Я знал, что это случится» – типичная реакция человека на те или иные события. Данное явление достаточно сильно искажает реалистическую оценку ситуации, но в еще большей мере сказывается на формировании адекватного прошлого опыта, создавая иллюзию непогрешимости собственного мнения. Однако через него субъект повышает и свою самооценку как «мудрого и прозорливого человека», а также меру своей уверенности в прогнозах на будущее. Это и является психологической причиной существования данного феномена. Он в максимальной степени характерен именно для руководителя, поскольку требования сохранить и повысить свой статус, поднять автори-
          1 Справедливости ради надо отметить, что суть этой теории давно отражена в «народной психологии» п краткой формуле «запретный плод сладок».
          26-

          404 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          тет мало совместимы с признанием ошибок в прогнозировании тех событий, которые действительно произошли. «Я вас предупреждал, что так и будет» – типичная форма реакции руководителя на непредвиденные события, которые никто (в том числе и он сам) вовсе не предвидел. Тем самым укрепляется и собственный статус, и перекладывается ответственность, «вина» за случившееся на подчиненных.
          В-третьих, к индивидуально обусловленным феноменам следует отнести и уже описанные выше феномен Ф. Ирвина [155], и явление «асимметрии добровольного и навязанного выбора» М. Старра [194].
          Еще более отчетливо в процессах ПУР проявляются те феномены и закономерности, которые характеризуют их как коллегиальные, вырабатывающиеся в условиях межличностного взаимодействия.
          Наиболее известен среди них феномен «позитивного сдвига риска» (risky schift) Р. Стоунера [198]. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Открытие этого феномена, по существу, положило начало изучению специфики групповых решений по сравнению с индивидуальными, а его популярность и многочисленность посвященных ему работ связаны с тем, что он оказался достаточно неожиданным, в том числе и для самого Р. Стоунера. Он противоречил априорным ожиданиям, согласно которым значительно логичнее допустить большую осторожность, взвешенность и меньший риск групповых решений по сравнению с индивидуальными. Существует несколько объяснений этого феномена. Первое сводится к тому, что в условиях группового решения имеет место так называемая диффузия ответственности, при которой общая ответственность за результат распределяется между членами группы и тем самым для каждого из них она становится заведомо меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные варианты. Второе базируется на положении о том, что риск сам по себе имеет положительную ценность и, следовательно, рискованное поведение выше оценивается окружающими. Любой член группы желает, чтобы его оценка другими была возможно более высокой. Поэтому именно в группе он начинает проявлять рискованное поведение в большей мере. В итоге члены группы как бы начинают соревноваться по принципу «кто рискованнее», что прямо сказывается и на величине риска общегруппового решения.

          20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 405
          Впоследствии Р. Кларк сделал важное уточнение этого эффекта. Он показал, что группа принимает не более рискованное решение, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднегруппового). Последнее обозначается как «эффект потолка» [126].
          Изучение эффектов Р. Стоунера и Р. Кларка непосредственно в управленческой деятельности выявило их важную особенность, отчетливо проявляющуюся именно в естественных условиях профессиональной деятельности руководителя. Оно получило название эффект поляризации риска» и состоит в следующем [33]. В коллегиально вырабатываемых управленческих решениях имеет место разнонаправленное изменение уровня рискованности индивидуальных решений. Рядовые члены группы, как правило, действительно проявляют тенденцию к положительной динамике риска (максимизируют его). Однако руководитель группы, на которого, в конечном итоге, возложена ответственность за результаты решения, проявляет тенденцию к отрицательной динамике уровня риска (минимизирует его). Иначе говоря, «знак» динамики риска определяется иерархическим статусом субъекта в группе: он различен для руководителя и для подчиненных.
          Одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании феноменологии групповых решений, принадлежит Д. Янису, установившему «феномен Groupthink» [157]. Это – труднопереводимый неологозим, который с наибольшим приближением к оригиналу может быть проинтерпретирован как «деформированное мышление индивидов, полностью включенных в группу при выработке ими решений». Его содержание описывается совокупностью следующих «симптомов» (термин Д. Яниса): 1. Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами группы, следствием чего является излишний оптимизм и тяга к чрезмерному риску. 2. Коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, дабы отбросить любые возможные возражения. 3. Безусловная вера в исповедуемые группой принципы поведения, побуждающая ее членов игнорировать.моральные последствия принимаемых решений. 4. Стереотипный взгляд на соперников (другие группы) как на людей, обладающих слишком многими негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-либо переговоры, или как на очень слабых и глупых, чтобы удержать-

          406

          ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

          ся от соблазна препятствовать достижению ими своих целей. 5. Открытое давление на членов группы, выдвигающих аргументы против групповых стереотипов. 6. Самоцензура членов группы, их готовность минимизировать собственные сомнения и контраргументы, касающиеся групповых решений. 7. Иллюзия единодушия относительно оценок и мнений, согласующихся с точки зрения большинства. 8. Появление самозваных охранителей «группового духа» – индивидуумов, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое членами группы чувство удовлетворенности от принимаемых решений.
          Важным аспектом исследования феноменологии процессов межличностных решений является изучение влияния групповой дискуссии на процесс и результаты решения. Особую роль в этом плане играет установление двух значимых феноменов – явлений «схождения», т.е. сближения и унификации мнений, оценок, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также симметричного ему явления «-расхождения» – поляризагщи мнений, оценок, позиций.
          В ходе групповой дискуссии развертывается также процесс ролевой дифференциации. В этом процессе, а также в связанном с ним распределении и возложении ответственности возникает явление «ролевой фасилитации». Оно состоит в том, что само принятие индивидом определенной социальной роли как бы снимает с него часть ответственности за свои действия и решения в целом. В основе данного явления лежит то, что какая-либо социальная роль не только принимается субъектом, но и делегируется ему группой, что и переносит большую часть ответственности с него на группу. Это снижение оказывает, в свою очередь, облегчающее («фасилитирующее») влияние на процессы принятия решения.
          Имеет место и еще один групповой феномен – феномен «выученного диссонанса». Его механизм состоит в следующем. Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в группах с большим опытом совместной деятельности – еще и до решения) осознает невозможность реализации в нем всех или даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового решения со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закрепляется («выучивается»), что приводит к заметному снижению

          20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 407
          активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии. «Выученный диссонанс» может приводить к возникновению и другого феномена групповых решений – феномена «асимметрии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов». Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и ценности собственных аргументов и недооценке правомерности и значимости аргументов других членов группы.
          В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих решениях, имеет место «эффект объема» (size-effect). Он состоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решения, нежели, группы некоторого оптимального объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффективности решений с числом лиц, участвующих в них, является нелинейной и имеет характер закономерности «типа оптимума».
          Наряду с этим для групповых решений установлен и «эффект состава» (assembly-effect). Известно, что группы, вырабатывающие решения, могут быть более или менее однородными по различным параметрам – например, по возрасту, полу, профессиональному опыту, образовательному и культурному уровню, иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описывается как «гомогенность – гетерогенность группы». Суть данного феномена заключается в том, что максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эффективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней степенью однородности [55]. Качество решений снижается в отчетливо гетерогенных – из-за трудностей совместимости их членов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Субъективная основа решений становится однообразной, а «информационный фонд» группы также утрачивает необходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность решений. Кроме того, именно гомогенность группы является предпосылкой и для возникновения явления Groupthink, а также для феномена «корпоративной замкнутости» [204].
          В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее важный и общий вопрос – о сравнительных достоинствах и

          408 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравнительной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежностью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою реализацию; привлечения больших «человеческих ресурсов». В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более громоздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.
          Однако и индивидуальные решения обладают своими преимуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность, оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны, лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффективны те решения, которые готовятся коллегиально, но принимаются индивидуально.
          Наконец, следует отметить и описанный в последнее время так называемый эффект асимметрии качества решений [33]. Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает большими возможностями изменять качество индивидуальных решений ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы, нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает меньшими возможностями компенсации неудачных решений руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависимость характера влияния группы на индивидуальные решения от положения субъекта в группе.
          Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих иерархической организации. В группах же с иерархической организацией феноменология коллегиальных решений еще более усложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь механизмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются по своей организации к тем типам решений, которые реализуются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руководитель является формальным лидером, то в первую очередь выделяются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом различаются несколько такого рода явлений.

          20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 409
          Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому следует доверяться в большей степени при выработке решения. В этом феномене проявляется более общий эффект, обнаруженный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, – «эффект ореола». Вместе с тем данный феномен нередко может иметь свой как бы «зеркальный» вариант. При существовании стойких негативных отношений лидера и группы (конфронтации) или при явной некомпетентности лидера формируется очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
          Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление обнаруживается главным образом в сложных условиях, связанных с выбором и повышенной ответственностью за его результаты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на субдоминантных членов группы и использует для этого свои властные полномочия.
          Феномен «ложного согласия» заключается в том, что некомпетентность отдельных членов группы, слабость их личной позиции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени своей информированности и компетентности обусловливают их переход в эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстративно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с большинством. Это согласие не только не основано на каких-либо содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индивидуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в процессах групповых решений наиболее ярко может проявляться и иная – противоположная поведенческая установка: стремление «выделиться», подчеркнуть свою роль. Это может провоцировать феномен «демонстративного несогласия».
          Феномен виртуального «решателя» – субъекта, которого актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному мнению заметной части группы «должен появиться и решить проблему». В целом данный феномен негативен», хотя и имеет одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что, ожидая «виртуального «решателя» и продлевая тем самым подготовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру

          410 ГЛАВА 20– ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          развернутости и обоснованности выбора. «Зеркальным» по отношению к этому феномену выступает явление «экспансии области решения». Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, иллюзорно преувеличенные представления о роли группы в решении задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том, что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция подменять решения вышестоящих инстанций собственными групповыми решениями и также расширять тем самым область решаемых задач.
          Среди всех особенностей процессов принятия решения в иерархически организованных группах наиболее общим является феномен «замораживания потенциала» группы, организации [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как механизм групповой организации, обеспечивая ее структурированность и управляемость, одновременно блокирует проявление потенциальных, особенно творческих, креативных способностей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления «социальной ингибиции» и когнитивной инфрааддитивности. Мера такого «замораживания» усиливается в процессах принятия решения за счет важного дополнительного фактора – необходимости возложения ответственности. Она субъективно крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включенности индивидов в выработку решений. Как и большинство иных феноменов совместных решений (особенно в иерархических группах), данное явление может, однако, принимать форму своей противоположности. Группа мох<ет не только блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов в процессах решения. Последнее ведет к «размораживанию» ее потенциала.
          Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявления так называемых результативных феноменов. В частности, показано, что иерархические группы лучше решают четко поставленные «хорошо определенные», детерминистские задачи и хуже – «шансовые» (неопределенные, вероятностные) задачи. Для паритетных групп обнаружено противоположное соотношение. Иерархические группы характеризуются меньшей оригинальностью и большей стереотипностью решений. В иерархических группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руководитель), обладает значимо большими компенсаторными возможностями по отношению к недостаточной компетентности

          20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 411
          группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматривается как своеобразная «асимметрия компенсации компетентности».
          Важной особенностью феноменологии управленческих решений является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые – социально-психологические феномены и явления, возрастает степень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен «соц
иальной фасихитащш». Он заключается в облегчающем влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и решений. Причем другие члены группы могут выступать в этом случае как в роли пассивных «зрителей» («публичный эффект влияния»), так и в роли активных участников решения задачи («коакционный эффект влияния»). Вместе с тем позже было установлено, что данный феномен не только не действует в ряде случаев, но может и инвертироваться – приводить к снижению индивидуальной производительности. В последнем случае возникает «эффект Рингелъмана». В случае его максимальной выраженности происходит не только снижение меры индивидуальной производительности, но и полная блокада индивидуальной активности («эффект социальной блокады»). Мера проявления как фасилитирующей, так и блокирующей тенденций наиболее высока именно в процессах принятия решения.
          Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обнаруживаются общие феномены «групповой похяриъащи» и «возрастания экстремальности суждений» [189] в группе. Согласно первому из них группа поляризуется на «консерваторов» и «радикалов», причем именно в процессах групповых решений и, как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит наибольшее влияние. Эффект «возрастания экстремальности суждений» выражается в увеличении меры категоричности суждений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы. Наиболее вероятным его объяснением считается стремление членов группы посредством экстремистских (необычных, рискованных) суждений занять более высокий групповой статус, претендовать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности для экстремизации суждений, для высказывания рискованных предложений наиболее велики – по определению – именно в задачах принятия решения. Тем самым в них субъект может

          412 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ 11РИКЯТИЯ У11РАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          использовать рискованное поведение как способ повышения (или поддержания) своего статуса. Поэтому данный общий феномен не только сохраняется в процессах принятия решения, но и усиливается в них. Он становится одним из механизмов принятия решения.
          Явление преднамеренной эскалации конфликта состоит в том, что посредством намеренного нагнетания напряженности достигается такая ситуация, при которой на заключительных фазах решения ведущую роль в его принятии играют не содержательные аргументы, а «внезадачные» факторы – эмоциональные, межличностные. В результате этого маскируется очевидная вне созданной ситуации эскалации напряженности некомпетентность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в ней. Они используют ее как своеобразный защитно-компенсаторный механизм. Но он может использоваться и руководителем, что достаточно часто наблюдается на практике. Тем самым феномен как таковой одновременно оказывает активное влияние на процесс решения, выступает как один из его механизмов.
          В задачах коллегиального управленческого выбора рельефнее и полнее, чем во многих иных ситуациях, проявляется и комплекс общих феноменов, описанных в русле исследования «нормативного поведения большинства и меньшинства» (С. Московией, Ч. Немет, Ж. Пешеле). Различия поведенческого стиля большинства и меньшинства усиливаются в процессах принятия решения в связи с их стрессогенностью. Влияние большинства и меньшинства на исход выбора различается силой, скоростью и характером ответных реакций на него у отдельных членов группы. «При воздействии большинства внимание отдельных членов группы концентрируется именно на предлагаемой ими позиции. В случае влияния меньшинств внимание фокусируется на других альтернативах, часто отличных как от позиций самого меньшинства, так и остальных членов группы» [184]. В ситуациях влияния меньшинства доминирует, таким образом, тенденция к дивергенции вариантов решения. В случае же влияния большинства преобладает тенденция к конвергенции решений в направлении к позиции большинства. Мнение меньшинства стимулирует большую познавательную активность, но одновременно обладает более слабым динамическим потенциалом в плане выбора альтернатив. Напротив, мнение большинства, обладая большим потенциалом влияния на выбор, стимулирует меньшую когнитив-

          20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 413
          ную активность. Эти противоположные тенденции взаимодействуют в ситуациях коллегиального группового выбора и составляют его ведущее противоречие, динамизирующее процесс его развертывания.
          В ситуациях принятия решения с наибольшей полнотой проявляется и еще один феномен группового функционирования, впервые описанный Е. Холандером и обозначаемый как феномен идиосинкразического кредита [153]. Данный феномен представляет собой своеобразное разрешение группы на девиантное поведение, т.е. на поведение, отклоняющееся от общегрупповых норм. Причем каждому члену группы может быть позволено отклонение от групповых норм, пропорциональное его статусу и прошлому вкладу в достижение групповых целей. Согласно модели Е. Холандерз, это явление усиливается в нестандартных условиях группового функционирования, в ситуациях инноваций, связанных с развитием группы. Очевидно, таким образом, что феномен идиосинкразического кредита в первую очередь проявляется именно в деятельности руководителя (в силу его высшего статуса в группе), а также в ситуациях выбора – как нестандартных, а часто – наднормативных, инновационных, выходящих за рамки групповых стереотипов. Наиболее значимо, что именно величина идиосинкразического кредита определяет собой меру радикализма предлагаемых руководителем вариантов решения, предопределяет «степень свободы» его поведения в выборе. Поэтому и сам феномен идиосинкразического кредита должен быть рассмотрен не только как явление, но и как активный механизм управленческого выбора.
          В заключение феноменологической характеристики процессов ПУР еще раз необходимо подчеркнуть два главных обстоятельства. Во-первых, все рассмотренные феномены тесно взаимосвязаны друг с другом и могут не только изменять меру своей выраженности в зависимости от других, но даже – саму направленность, смысл. Например, уже наиболее общий феномен групповых решений – эффект Стоунера в коллегиальных управленческих решениях поляризуется, т.е. приобретает не только прямой, но и обратный характер. Во-вторых, все эти явления необходимо понимать не только как эпифеномены, лишь сопровождающие выработку управленческих решений; это – реальные и сильные факторы – механизмы выработки решений. В частности, явление «эскалации конфликта», буду-

          414 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          чи, несомненно, одним из феноменов, возникающих попутно выработке решения, одновременно может и вполне осознанно, целенаправленно использоваться как специальное средство, механизм организации процесса решения. То же самое происходит и с явлениями «схождения мнений», когда оно трансформируется в механизм консенсуса как средства достижения согласованного решения.
          20.5. Индивидуальные различия управленческих решений
          В психологии установлена следующая закономерность: чем более сложным является тот или иной психический процесс, образование, тем большими индивидуальными различиями он характеризуется и тем большее значение имеют эти различия для его познания. Процессы ПУР, являясь предельно сложными и комплексными, характеризуются поэтому, очень большой индивидуальной вариативностью. Их индивидуальные различия столь очевидны, а роль в обеспечении этих процессов столь значима, что явления индивидуализации приобретают характер одного из главных и общих направлений их изучения.
          Эти явления обусловлены, в конечном итоге, всей совокупностью индивидуально-психологических качеств личности. Личностные качества составляют наиболее важную категорию факторов, влияющих на процессы ПУР, – категорию субъектных фаюпороб. Именно их наличие обусловливает собой наиболее важный фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение дескриптивной (реальной) картины решений с нормативной (идеально-рационалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, придающее им психологическое своеобразие1.
          Всю совокупность субъектных факторов принято разделять на три основные категории: постоянные, общие и индивидуальные. К постоянным относятся наиболее типичные, фундаментальные особенности психической организации субъекта, не только проявляющиеся в процессах принятия решения, но и определяю-
          1 В силу чего именно этот феномен рассматривается как «лучший аргумент в пользу необходимости существования собственно психологической теории решений как дополнительной по отношению к теории рационального выбора как непсихологической» [36].

          20.5 ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 41 5
          щие их. Это, прежде всего, уже рассмотренные в главе особенности информационных процессов человека – «отклонения от рациональности» в выборе; стремление к согласованности и непротиворечивости самого процесса переработки информации; одноканальный принцип функционирования психики и др. К общим характеристикам относятся присущие всем людям особенности и, в первую очередь – ограничения их индивидуальных возможностей. Например, на процессы решения очень сильно влияет тот факт, что все когнитивные процессы обладают общими объемными ограничениями, а также ограниченной скоростью функционирования. Скажем, ограниченность объема крат^ ковременной памяти сильно влияет на процессы принятия решения, обусловливает существование множества феноменов. Одним из них выступает явление «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти субъект имеет тенденцию сокращать число альтернатив до того их количества, которое соответствует этому объему. Поэтому реально субъект очень редко рассматривает более 4–5 альтернатив.
          К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представленности общих особенностей. Например, для всех людей характерна ограниченная скорость переработки информации, но величина этих ограничений является индивидуально вариативной. Следовательно, эти различия также будут сказываться на процессах принятия решения. Особую группу индивидуальных характеристик составляют собственно личностные качества субъекта. Поскольку влияние «постоянных» и «общих» особенностей уже было рассмотрено в предыдущих главах, то теперь необходимо специально раскрыть закономерности влияния третьей категории особенностей – индивидуально-специфических.
          Одной из главных закономерностей влияния индивидуальных качеств на процессы решения является то, что оно в значительно меньшей степени сказывается на результативных параметрах решений и в значительно большей – на прог$ессуалъных их характеристиках. Конечно, существует в целом прямая положительная зависимость между уровнем развития когнитивных процессов и качеством решения. Однако она носит именно общий характер, а часто отходит как бы на второй план под влиянием других факторов. Даже такое предельно важное интегральное качество, как уровень интеллекта, имеет сложную и опосредо-

          416 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          ванную связь с качеством решений (см. параграф 18.2). Более того, в специальных исследованиях показано, что интеллект как таковой лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений [55].
          В значительно большей мере индивидуальные свойства влияют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. При этом либо осознанно, либо неосознанно (чаще) выбирается тот способ, который основывается на «сильных сторонах» индивидуальности и позволяет избежать включения в решение слабых ее сторон. Поэтому выбор того или иного субъективно предпочитаемого способа выполняет своеобразую компенсаторную роль. В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого разные способы, могут иметь одинаковые результаты решений. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными личностными качествами и результативностью решений. Это, однако, не означает, что ее нет вообще: она существует, но носит более сложный и опосредованный характер. Главным опосредующим звеном выступают различия в предпочитаемых и используемых способах принятия решений.
          В связи со сказанным в психологии принятия решения особое внимание уделяется не зависимости результативной стороны решений от отдельных индивидуальных качеств, а тому, как эти качества влияют на способы, содержание и в особенности на стихи выработки субъектом решений.
          Вторая важная закономерность состоит в том, что все индивидуальные качества реально взаимосвязаны и тесно взаимодействуют друг с другом в процессах принятия решения. Результаты и способы принятия решения, в действительности, зависят не от отдельных качеств и даже не от их простой «суммы», а от того,. как они сочетаются друг с другом, т.е. от их целостных комплексов. В этой связи принято говорить о «симптомокомплек-сах» индивидуальных качеств, обусловливающих собой процессы принятия решения. Эти симптомокомплексы также в первую очередь влияют на различия содержания – стилей решения, а не на их результаты.
          Итак, система индивидуальных качеств организована так, что она позволяет устранить или смягчить влияние на принятие решения недостатков в развитии тех или иных качеств субъекта, компенсировать их. Компенсация осуществляется через выбор

          20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 417
          тех способов принятия решения, которые в наибольшей мере соответствуют личностному симптомокомплексу. Выбираются способы, в максимальной степени базирующиеся на сильных сторонах индивидуальности, но одновременно – не требующие качеств, которые развиты у субъекта недостаточно. Например, даже такое, казалось бы, теснейшим образом связанное с самой сутью принятия решения качество, как интерналъность-экстер-нальность, практически не проявляется в результативной стороне принятия решения, а лишь – в способах, в стратегиях, т.е. в содержании процессе его выработки. В экспериментах показано, что, хотя интерналы имеют в целом несколько лучшие показатели принятия решения, эти различия, как правило, незначимы. Значительно более выражены различия в том, как достигается конечный результат, как работают те и другие в ситуациях выбора. Показано, что интерналы генерируют значительно больше альтернатив, а их содержание более реалистично; они тратят больше времени на подготовку решения; более доверяют собственным аргументам, чем информации извне; процесс решения у них более развернут; они хуже решают «шансовые», т.е. неопределенные, задачи и лучше – детерминистские – четко определенные; у них существенно более выражен процесс текущего контроля за ходом решения. Экстерналы характеризуются противоположными особенностями [63].
          Учитывая изложенные особенности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решения, обратимся к некоторым психологическим данным, раскрывающим существование основных и наиболее общих стилевых различий в выработке решений.
          Одной из наиболее известных и общих классификаций стилевых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов решения – этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К) [42].
          Инертные решения (они имеют «формулу» А << К, т.е. второй этап резко доминирует над первым) характеризуются очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариантов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточнению, которые также развертываются медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.
          27-7615

          418 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          Осторожные решения имеют «формулу» А < К. Они являются смягченным вариантом первого типа, однако существенно выигрывают по сравнению с ним за счет большей уравновешенности двух этапов выработки решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой информации. В то же время для них характерна достаточно высокая продуктивность генерации альтернатив.
          Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеобразной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако и этап контроля («критика») альтернатив также отчетливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.
          Нескованные решения (А > К) характеризуются определенным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтернативные варианты, чем реализует их «взвешивание» – контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитивных сторонах, на возможном в случае их принятия «выигрыше», а не на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованности подобных решений по сравнению с уравновешенными решениями, именно они, как показывают исследования, характеризуются наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны, чем они. В этом проявляются общие – антагонистические отношения двух параметров принятия решения – надежности и результативности. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.
          Импульсивные решения (А >> К). В них этап построения альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их проверки, коррекции, контроля за ними. Легкая, а зачастую – облегченная генерация альтернатив не подкрепляется их необходимым критическим рассмотрением, которое может и вообще отсутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оце-

          20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 419
          нок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и наименее эффективны; часто приводят к необратимым последствиям. Они характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.
          Другая классификация, носящая менее общий, но одновременно – более специфицированный по отношению к управленческой деятельности характер, включает восемь основных личностных профилей решений [по 35].
          Мотивси^ионно-пассивный профиль характеризуется сочетанием следующих особенностей: слабая профессиональная компетентность руководителя; отсутствие у него долгосрочных программ деятельности или их «рыхлость»; стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попустительских элементов в общем стиле управления; слабая мотива-ционная заинтересованность в достижении высоких результатов. В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельностью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо обнаруживает свои негативные черты.
          Профиль «имитации бурной деятельности». Характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Слабая профессиональная компетентность компенсируется указаниями общего, неконкретного, а в ряде случаев – и неадекватного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понуканию» подчиненных. Оценочные суждения часто личност-но ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ориентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.
          Профиль «общего руководства». Если предыдущий профиль характерен для руководителей, ориентированных исключительно на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей, ориентированных «на дело». Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подкрепляется умением организовать конкретное исполнение решений, а ограничивается формулировкой заданий, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на подчиненных, сильно представленным контролем.
          27"

          420 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ У! 1РАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          Фрустпрационный профиль характеризуется тем, что на первых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации. Оно обусловливает либо отказ от решения проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельности, к возникновению высокой негативной напряженности, а также стимулирует развитие конфликтов по вертикали «руководитель – подчиненные». Данные профиль является противопоказанием к управленческой деятельности.
          Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнаруженный в самом начале решения вариант – сам по себе чаще всего наиболее очевидный, «привычный», стереотипный – рассматривается как единственно верный (поведенческая установка «ведь я не не могу ошибиться»). Этот вариант, таким образом, субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворения его в жизнь, сталкивающиеся, однако, – в силу его неадекватности – с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее попытки продолжаются и лишь экстраординарные обстоятельства могут заставить изменить ход такого решения.
          Профиль «формально правильного, но нерационального решения». Как отмечает А.И. Китов, «...такие руководители не ищут наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достижению цели. Единожды напав на более или менее правильный след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и медленно, но верно» [35]. Такой решенческий профиль хотя и надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высоких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.
          Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями прямо противоположен предыдущему. Если для него была характерна недостаточная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высо-

          20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 421
          кие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели способен организовать для этого других, мобилизовать их* на решение проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним.
          Эвристически-организаторский профиль – это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля «в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь» [35]. Он характеризуется сочетанием высокого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизационных способностей. Может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.
          Две из множества существующих классификаций индивидуально-стилевых различий процессов принятия решения полезны не только тем, что они дают некоторые представления о существе этих различий, но и еще по одной причине. Они наряду с другими представленными в психологии управления показывают, что сами индивидуальные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям – как более общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний практически неограниченно, что связано со сложностью и комплексностью управленческих решений, наличием в них множества аспектов, «измерений». В связи с этим возникает проблема выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяющего дать полное, но одновременно и детализированное описание стилевых различий управленческих решений. Она решается в теории следующим образом.
          Наиболее общий критерий должен по определению основываться на какой-либо основной и также общей, фундаментальной особенности управленческих решений. Последняя должна быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлением, а с самим их механизмом, с их структурой, строением. Основной среди всех особенностей строения процессов ПУР является их структурно-уровневая организация. Она включает пять основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе все основные виды и типы управленческих решений. Психологические исследования показывают, что эта особенность – нали-

          422 ГЛАВА 20 ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          чие пяти основных и очень отличных друг от друга уровней процессов ПУР – тесно и закономерно связана со стилевыми различиями в реализации управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР обусловливаются разной выраженностью у индивида способности к принятию решений, принадлежащих к различным уровням. Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочтениях способов решений, принадлежащих к различным уровням – к тем, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее общим параметром (критерием) для выделения стилей управленческих решений является совокупность пяти основных уровней их организации. Формирование стилей на основе главных уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной в ходе психологических исследований закономерности.
          Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъективному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора. Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно предпочитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых различиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, следовательно, последующая фиксация способов зависят от индивидуальности руководителя, от системы его личностных качеств. Проведенные исследования позволили установить пять основных стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соотносятся с основными уровнями организации этих процессов.
          Так, решения автократического уровня, субъективно предпо-читаясь и фшссируясь в поведенческих стереотипах, приводят к формированию специфического (и описанного в литературе) диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализации всей управленческой деятельности. Решения автономного уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуации, в которых оптимальной является не индивидуальная, а коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фиксируются в ином стиле – стиле реализатора. Это обстоятельство эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей, которые «все берут на себя»; полагают, что никто другой лучше, чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи

          20.5. ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 423
          оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна, поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенными функциями в ущерб качеству выполнения основных.
          Решения локально-коллегиального уровня имеют качественно иные особенности, характеризуются изменением функциональной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в координации, управлении процессом коллегиального принятия решения, в организации этого процесса (а не в самостоятельной реализации решений). Они также закрепляются в соответствующем – оптимальном стиле реализации процессов выбора. Это – стиль организатора.
          Он, однако, при ослаблении функциональной роли руководителя и при перекладывании все большего числа решенческих функций на группу может трансформироваться в стиль координатора. При этом стиле решений в процессах ПУР начинает преобладать коллегиальное начало, «класть подчиненных* становится либо сравнимой с «властью руководителя*, либо выходит на первый план. Данный стиль соотносится с интегративно-кол-легиальным уровнем организации процессов ПУР.
          Наконец, достаточно типичным, подробно описанным в литературе является и еще один стиль руководства в целом и реализации процессов ПУР в частности. Его отличительная особенность состоит в доминировании у руководителя установки на «подчинение командам сверху». Руководитель при этом ориентирован не на самостоятельную выработку решений, а на стремление получить директивы по возможно большему числу ситуаций – даже оперативного характера, выход из которых является его личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в целом характеризуются тенденцией к переносу решений на ме-таколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают черты маргинальности. Поэтому данный стиль обозначается как стиль руководителя-маргинала.
          Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства – авторитарным, демократическим (коллегиальным), попустительским, а также с их переходными формами и комбинированными проявлениями. Эти общеуправленческие стили рассматриваются в гл. 24. Такое сходство закономерно, поскольку общие стили руководства наиболее полно и концент-

          424 ГЛАВА 20 ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
          рировано проявляются именно в тех компонентах деятельности, которые характеризуются наибольшей сложностью, ответственностью, специфичностью в них роли руководителя. Именно такими компонентами являются процессы ПУР. Однако такое сходство не является полным, поскольку общие функции управления шире, нежели функции выработки решений.
          Итак, в данной главе была дана относительно развернутая психологическая характеристика процессов ПУР. Ее детализиро-ванность связана с тем, что именно эти процессы в наибольшей мере специфичны самой сути управленческой деятельности, определяющим образом влияют на ее эффективность.

          Глава 21. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
          В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          Наряду с когнитивными и регулятивными психическими процессами очень большую роль в организации управленческой деятельности играют коммуникативные процессы. Это связано с самой природой управленческой деятельности, с ее «субъект-субъектным» характером, предполагающим постоянные контакты между руководителем и подчиненными. Широкая представленность коммуникаций в деятельности руководителя обусловливает очень большой объем самого понятия «коммуникации». В нем необходимо различать ряд аспектов.
          Во-первых – коммуникативную функцию как одну из основных и специфических функций управления в целом. Во-вторых – коммуникативное поведение руководителя, направленное на реализацию этой функции, в котором, разумеется, особое место принадлежит речевому – вербальному поведению. В-третьих – коммуникативные явления и закономерности, психологические эффекты, возникающие в ходе общения и межличностных контактов. В-четвертых – собственно коммуникативные процессы, являющиеся психологическими механизмами обеспечения общения. Первый из них рассмотрен в гл. 10, в силу чего теперь необходимо дать характеристику трех других аспектов.
          Психология коммуникаций, особенно психология речевого поведения, это очень обширная, самостоятельная область управленческой психологии. По своему объему она вполне сопоставима с психологией управленческой деятельности в целом: общение и деятельность являются двумя основными и как бы «равно-мощными» понятиями, характеризующими процесс управления, поведение руководителя в нем. Кроме того, коммуникации – это и наиболее очевидная, внешне представленная сторона управления – его непосредственная практика. Поэтому они относительно более доступны изучению, что является причиной поис-

          426 ГЛАВА 21. КОММУНИКАТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          тине безграничного материала, полученного при их исследовании. Ни одна другая сторона управления не изучена в такой мере, как коммуникативная; ни об одной иной сфере не написано такого большого количества книг (начиная от сугубо академических и кончая научно-популярными).
          Для психологической характеристики управленческой деятельности главное значение, однако, имеет не внешняя сторона коммуникации, а те психические процессы, явления и закономерности, которые лежат в их основе и обеспечивают коммуникативное поведение руководителя. Именно эти вопросы рассматриваются в данной главе.
          21.1. Коммуникативное поведение руководителя
          С практической и теоретической точек зрения наибольшее значение имеют правила и требования, соблюдение которых лежит в основе эффективного коммуникативного поведения руководителя. Обеспечивая эффективность коммуникации, они являются и обязательным условием успешности управленческой деятельности в целом. И наоборот, неэффективные коммуникации рассматриваются как одна из главных причин плохого руководства; причем роль коммуникаций оценивается тем выше, чем выше уровень руководства. Как отмечает Т. Шибутани, «люди теряют уважение к тем, кто не может говорить как следует; и они часто проникаются уважением к тем, кто манипулирует словами с необычайной легкостью» [109].
          Всю сферу коммуникативного поведения руководителя обычно подразделяют на несколько основных видов: параллельные комму-нихагрш, сопровождающие выполнение всех иных функций и задач; беседы (индивидуальные и коллективные) и переговоры; организация и проведение деловых совещаний; публичные выступления руководителя; речевые исполнительские дейапвия как форма непосредственного воздействия на подчиненных с целью организации их деятельности. Помимо этого, существуют и иные формы коммуникации – невербальные (мимика, пантомимика), а также письменные коммуникации. В последнем случае также сформулированы специальные требования: например правила составления деловых писем [47]. Каждый из этих видов коммуникации наряду с общими предъявляет и специфические требования к речевому поведению руководителя.

          21.1. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

          427

          При рассмотрении содержания коммуникативной функции (гл. 10) была дана характеристика наиболее общих правил и требований, обеспечивающих ее эффективную реализацию. Все они, безусловно, имеют определяющее значение и для коммуникативного поведения руководителя. Эти основные требования должны быть, однако, дополнены и другими – специфическими для каждого из типов коммуникации правилами и требованиями.
          Так, коммуникации, включенные в выполнение всех иных функций и задач, составляющие как бы их фон, но являющиеся и их средством, предъявляют, прежде всего, требования к общей культуре речи. Важнейшим среди них является требование соблюдения лингвистических норм. Как и любое иное поведение, речевое поведение подчиняется определенным социально-установленным нормам, а их нарушение вызывает либо неодобрение, либо возмущение, а в крайних случаях порождает чувство оскорбления. Лингвистические нормы многообразны. Это, прежде всего, грамотное произношение слов, корректное построение отдельных фраз, умение логически правильно выстроить высказывание, требование связности речи, требование избегать употребления ненормативной лексики, оптимальный подбор слов среди ряда синонимов, адекватная артикуляция в произношении, недопустимость «слов-паразитов», соблюдение плавности речи, ее оптимальный темп (отсутствие как неоправданных пауз, так и «скороговорок») и др.
          Далее, неотъемлемым к

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)