Психология МЕНЕДЖМЕНТА 3

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)


          Часть 3

          о географическим регионам и т.д. В первом случае организация разделяется по основным видам товаров (продуктов), производимых ею, а полномочия по их производству передаются соответствующим руководителям (рис. 7).
          Руководители каждого отдела (дивизиона) имеют в своем подчинении ряд вторичных функциональных служб. Аналогичный принцип дивизионализации может осуществляться по другому критерию – типу потребителя. Тогда возникает разновидность дивизиональных структур, называемая «организационной структурой, ориентированной на потребителя»1. Другим критерием дивизионализации является региональный признак, который приводит к еще одной разновидности – к организационным структурам территориального типа. При этом сами региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы (организации).
          Все рассмотренные типы и виды организационных структур являются разновидностями общего их класса – класса иерархических структур, в основу которого положен главный – субор-динационый признак. Стройность и четкость этих традиционных
          » Например [581, большие издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы и т.д. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и дейстпует как практически независимая компания. Соответственно каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел.

          3.3. АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) СТРУКТУРЫ

          71

          структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была.

          Рис. 7. Продуктовая структура
          3.3. Адхократические (органические) структуры
          Традиционные структуры (их еще называют «жесткими», «механистическими», «неадаптивными») все чаще стали на практике уступать место принципиально новому их классу – классу адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы подчеркнуть принципиальные различия этих двух классов, псЗнятию бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все разновидности структур первого класса) противопоставляется понятие адхократии, адхократических структур (от лат. adhoc-гасу – ad hoc – специальный, предназначенный для данного случая; и греч. kratos – власть, господство). Адхократические (органические) структуры – это не вариация и не модификация бюрократического принципа. Они строятся на принципах и идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса выделяются четыре основных типа структур: проектная организация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

          72

          ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          Проектная организация – это временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для построения организации в целом, однако существенно облегчает решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизаци-онных задач, а тем самым и содействует деятельности организации в целом. Главные ее преимущества – концентрация лучших сил на каком-либо участке работы, задачах, создание «ориенти-рованной-на-цель команды».
          Матричная организация – самый, пожалуй, известный вариант проектной организации и всего класса адаптивных структур, получивший наибольшее распространение. Главная черта матричной организации – это двойное подчинение проектной (шире – рабочей) группы. Эти группы («проекты») подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителю того функционального отдела, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения либо в сторону власти руководителя проекта, либо – линейного руководителя как раз и определяются спецификой конкретной управленческой или производственной задачи. Схематическое изображение матричной организации представлено на рис. 8.
          Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных структур, открывают большие возможности для координации работ, они более динамичны и «резистентны» к внешним воздействиям. Однако им присущи и недостатки, главный из которых – их сложность и, как следствие, трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Большие проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному принципу управления – принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных конфликтов как между линейными и проектными руководителями, так и между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным

          3.3. АДХОКРАТИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) СТРУКТУРЫ 73


          74

          ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          и измеримым становится результат работы каждого исполнителя, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возникают и в налаживании межличностных отношений. Особо необходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане матричная структура ставит исполнителей в двойственную позицию («двойное подчинение») и порождает тем самым одну из разновидностей общего психологического феномена маргиналь-ности1. В отличие от маргинальное™ руководителя, это – мар-гинальность исполнителя.
          Организация конгломератного типа характеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются два или более рассмотренных выше типа структур. Так, например, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональ-ная структура, в другом – линейно-функциональная, а в третьем – матричная организация.
          Наиболее современным организационным типом структур является свободная структура. Она не имеет жесткой и стабильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом, функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат. Свободные структуры характеризуются очень низкой степенью формализации и иерархической соподчиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении. Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющиеся внешние условия. Главный же их недостаток – слабая административная управляемость, а также возможность использования только в узком диапазоне условий – лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей.
          Все рассмотренные классы и типы организационных структур схематично можно представить следующим образом (рис. 9).
          » Понятие маргинальное™ (или, точнее, маргинального статуса) буквально означает «пограничностъ». двойственность. Субъект, имея этот статус, вынужден подчиняться одновременно двум системам требований, которые далеко не всегда согласуются между собой, а на деле часто ггротиворечат друг другу или даже япляются антагонистичными.

          3.4 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          75


          Рис. 9. Классификация организационных структур
          3.4. Основные понятия теории организации
          После рассмотрения сущности и характеристики основных типов организационных структур необходимо перейти к определению их обобщенных особенностей и связанных с ними понятий теории организации. Наиболее общее понятие организации определяется следующим образом.
          Организация – спланированная и скоординированная деятельность двух или более людей, действующих на определенных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а также при соблюдении установленной иерархии руководства, и стремящихся к достижению общей цели или нескольких целей [43]. Организация включает два основных плана– динамический (само ее функционирование и процесс управления ею) и статический. Последний как раз и раскрывается через тот или иной тип разделения труда в ней и существующей в ней иерархии руководства, т.е. через ее структуру.

          76

          ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          Структура характеризуется тремя основными параметрами – сложностью, формализацией и централизацией.
          Сложность структуры определяется степенью дифференциации и интеграции деятельности организации. Существует три главные типа дифференциации – горизонтальная и вертикальная дифференциация, а также пространственная распределенность структуры. Торизонталъная дифференциация обусловлена принципом функционального разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделений, а также их количество. Чем выше степень специализации внутри организации, тем больше выделяются в ней относительно самостоятельных подразделений, деятельность которых должна быть скоординирована в процессе управления. Они находятся в отношении соподчинения друг с другом, образуя так называемую горизонтальную сеть управления. Вертикальная дифференциация – это мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления1. Она выражается в количестве уровней, разделяющих положение руководителя и положение непосредственных исполнителей. Это – «управленческая вертикаль» организации; форма, которая принимается в ней для упорядочивания общего «континуума руководства». Например, для высших учебных заведений типичная иерархия имеет следующий вид: ректор – проректор – декан – заведующий кафедрой – преподаватель – студент (т.е. включает шесть соподчиненных уровней). В связи с вертикальной дифференциацией следует уяснить, почему она необходима и какими главными причинами обусловлена. Мнение о том, что иерархия нужна потому, что она обеспечивает принцип единоначалия, хотя и верно, но недостаточно. Дело в том, что если бы руководитель обладал неограниченными возможностями по координации деятельности всех членов организации независимо от их числа, если бы он мог непосредственно руководить всеми ими, то потребности в иерархии просто бы не существовало. Структура управления принимала бы в этом случае простой вид ¦– «руководитель – починенные». Однако реально руководитель ограничен в своих возможностях (в первую очередь – психологических). Он поэтому может эффективно координировать лишь какую-либо ограниченную часть членов организации. В силу этого и возникает необхо-
          1 Само понятие «иерархия» пришло, как изпестко, из церкви.

          3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          77

          димость в системе соподчинения. Она заключается в том, что высший руководитель непосредственно управляет лишь ограниченным числом руководителей «второго уровня»; те, в свою очередь, непосредственно координируют работу руководителей следующего уровня и т.д. – вплоть до низшего, исполнительского уровня.
          В связи с этим в теории организации существует важное понятие объема управления (или нормы, диапазона управляемости). Это – количество лиц, находящихся в непосредственном подчинении руководителя. Наиболее дискуссионным при этом является вопрос об оптимальном (а точнее – предельном) значении объема управления. По многочисленным данным, он значительно колеблется и может варьироваться от 4 до 20 и даже более человек; чаще всего указываются значения 6–8 человек. На приемлемое значение объема управления определяющее влияние оказывают два фактора. Первый – мера профессионализма работников: чем она выше и чем, следовательно, в большей мере они могут работать самостоятельно, тем выше и допустимый объем управления. Второй – сложность организационной деятельности: здесь зависимость обратная. Как правило, возрастание сложности задач требует уменьшения объема управления. Объем управления является поэтому главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структуры. Он позволяет определить число необходимых для организации уровней управления на основе общей численности организации. Например, если объем управления равен 8, а организация состоит из 512 человек, то иерархия примет вид: 1 руководитель высшего звена –> 8 руководителей «второго звена» –> 8 X 8 = 64 руководителя «третьего звена», т.е. будет включать три уровня руководства. Если же при аналогичном объеме управления организация состоит из 4096 сотрудников, она требует уже четыре уровня управления.
          Таким образом, объем управления и число иерархических уровней непосредственно взаимосвязаны. Увеличение объема управления ведет к сокращению числа уровней управления. Наоборот, его уменьшение сразу же требует введения новых уровней иерархии, увеличивает их общее количество.
          В связи с этим выделяют «плоские» и «глубокие» (или «высокие») иерархические структуры. «Плоские» иерархии – те, которые состоят из малого числа уровней (2–3), а «глубокие»

          78

          ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          предполагают их большое число. При прочих равных условиях иерархия тем «глубже», чем больше объем организации и меньше объем управления. Это приводит к громоздкости иерархической структуры, в связи с чем большие организации очень часто вынуждены прибегать к увеличению (часто – неоправданному и недопустимому с психологической точки зрения) объема управления.
          Для расчета приемлемого объема (диапазона) управления используется подход, предложенный французским ученым В. Грайкунасом (в его «теории связей руководитель-подчиненные»). Согласно теории, существует три вида должностных связей между ними:
          1. «Прямая единичная» связь (личный контакт «один на один»).
          2. «Прямая групповая» связь (контакт руководителя с каждой из возможных парных комбинаций подчиненных – например, руководитель А контактирует одновременно с двумя своими подчиненными: А – В+С, A – C+DH Т.Д.
          3. «Перекрестная связь» (подчиненные контактируют между собой, что также должен контролировать руководитель). В этом случае число всех возможных должностных связей, требующих внимания со стороны руководителя и определяющих тем самым объем управления, может быть определено по формуле:

          где Кв – число взаимосвязей; п – число подчиненных.
          Легко увидеть, что даже незначительное увеличение числа подчиненных ведет к резкому возрастанию числа связей, подлежащих контролю. Например, если руководитель имеет 4 подчиненных, то число связей равно 44, а добавление еще одного подчиненного требует рке 100 связей, т.е. приводит к увеличению числа подлежащих контролю связей на 127%. Это является одной из причин частой нецелесообразности увеличения количества подчиненных. И хотя формула В. Грайкунаса часто подвергается критике (прежде всего из-за того, что не все потенциально возможные связи реально требуют контроля), она имеет важное значение для уяснения понятия объема управления.
          Пространственное распределение как характеристика структуры относится к тем организациям, которые строят свою деятельность по региональному принципу, и выражается в трех показателях: числе региональных подразделений, среднем расстоянии между ними, соотношении числа работников этих подразделений и числа управленческого персонала в центральном представительстве.

          3 4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          79

          Для того чтобы организация эффективно функционировала, все ее подразделения должны быть не только специализированы (дифференцированы), но и объединены в целостность – интегрированы. При этом главным интеграционным средством является иерархия, поскольку именно она обеспечивает и целостность, и управляемость всей структуре организации. Интегрирующие и дифференцирующие процессы в организационных структурах тесно связаны: чем выраженнее вторые, тем выше потребность в первых. Иерархия же – это способ их согласования. Общий механизм иерархии находит, в частности, конкретизацию в принципе иерархичности целей организации. Согласно ему, вырабатываемая наиболее общая цель организации должна быть подвергнута процедуре многоступенчатой конкретизации и трансформации в систему более частных целей. Те, в свою очередь, распределяясь по подразделениям, выступают как подцели организации. Они предполагают постановку еще более конкретных целей и задач – вплоть до конкретных заданий отдельным исполнителям. Эти задачи должны содержать описание требований к конечному результату – т.е. также некоторую цель его индивидуальной деятельности. Все эти цели и подцели разных порядков обязательно должны быть согласованы и соподчинены, реализовываться в своеобразном режиме «взаимодействия». Если такая иерархия целей выстроена, то обеспечивается и интеграция индивидуальных деятельностей по их достижению.
          Существуют и другие также важные интеграционные средства, предусматриваемые самой структурой организации и как бы встроенные в нее. Это – наличие разветвленной системы правил внутриорганизационного функционирования; аналогичная система процедур для решения наиболее типичных, повторяющихся организационных задач; создание межфункциональных рабочих групп; межподразделенческие совещания; работа сквозных комитетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом1. Наконец, и все иные управленческие функции, а не только коммуникативная, также содействуют повышению интегрированности структуры организации. Итак, мера дифференциации в сочетании со степенью интегрирован-
          1 В теории управления коммуникации метафорически уподобляют «цементу» организации [185].

          80

          ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          ности характеризуют первый обобщающий параметр структуры – ее сложность. Формализованностъ структуры как второй обобщающий параметр определяется как степень жесткости, нормативной предписанности, институциональной регламентированности и методологической стандартизированности структуры. Следовательно, данный параметр также носит комплексный характер и включает ряд аспектов. В психологическом и особенно социально-психологическом плане существенно, что любая организационная структура включает две части – формальную и неформальную. Они не разделены четко, а наоборот, взаимодействуют и взаимопереплетаются – как бы «накладываются» друг на друга. Как отмечается, например в [194], «формальная организация – это лишь вершина айсберга, 9/10 которого составляет скрытая под поверхностью неформальная организация». Неформальная организация и соответствующая ей структура хотя и зависят от формальной, строятся, в основном, на основе собственно психологических и социально-психологических, а не организационных закономерностей. Основное из предъявляемых в связи с этим требований к управленческой деятельности, выводящее на уровень высокого мастерства, состоит в следующем. Руководитель должен знать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации и уметь использовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной организации и работала на нее1.
          Централизация (третий обобщающий параметр структуры), как можно видеть из сказанного, тесно связана с мерой формализации структуры, а во многом и определяется ею. Она определяется и измеряется через организацию функции принятия управленческих решений. Чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне, тем выше централизация. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают иные, чем высший, уровни, тем выше децентрализация. Основными признаками «централизации – децентрализации» являются поэтому следующие показатели:
          количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
          важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
          » Оно формулируется и в более мягком виде: необходимо стремиться к тому, чтобы неформальная организация не мешала функционированию формальной организации.

          3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          81

          последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
          объем контроля за работой подчиненных.
          Вопрос о соотношении «централизации – децентрализации», их сравнительных достоинствах и недостатках – это специальная и обширная тема теории управления. Выбор той или иной степени централизации всегда определяется сочетанием ряда основных факторов (профессионализм членов организации, уровень их мотивации, характер и сфера деятельности организации, ее масштабы и многое другое). Общая тенденция развития организаций в современных условиях состоит в децентрализации организационных структур, их демократизации, переходе от централизованно-директивного стиля управления к партисипа-тивному – «соучаствующему»1. Как отмечает П. Друкер, «...основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд» [134]. Преимущества «централизации – децентрализации» в плане организации управленческой деятельности можно представить следующим образом [по 58]:
          Преимущества централизации
          Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
          Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
          Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
          Преимущества дщентрализации
          Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.
          Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
          Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю
          1 Понятие партисипативности подробно рассматривается в гл. 25, 26. 6-7615

          82

          ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ

          совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
          Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.
          В заключение характеристики общеорганизационного контекста деятельности руководителя необходимо сформулировать те основные направления, по которым он влияет на управленческую деятельность. Главное состоит в том, что структура организации, будучи управляема руководителем, одновременно сама во многом определяет содержание его деятельности. Это активное воздействие структуры организации состоит в следующем:
          1. Иерархическое место руководителя в континууме управления определяет те функции управления, которые являются для него основными.
          2. Оно же влияет на меру развернутости каждой из этих функций в деятельности руководителя.
          3. Принадлежность руководителя к той или иной «ячейке» горизонтальной сети организации определяет содержание его деятельности, в особенности – систему его производственно-технологических функций.
          4. Класс и особенно тип структуры существенно влияют на выбор стратегии и тактики управления, на содержание обще-управленческого стиля руководства.
          5. Структура определяет совокупность требований к профессиональному составу персонала и тем самым лежит в основе кадровых функций.
          6. Каждая структура порождает специфический для нее тип (психологический симптомокомплекс черт личности) руководителя и подчиненного.
          7. Каждая структура характеризуется различиями своего корпоративного духа (или же вообще не стимулирует его формирование).
          8. Различные структуры предъявляют нетождественные требования к психологическим качествам руководителя и исполнителя.

          3.4 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 83
          9. Наконец, сам выбор структуры является компонентом общего содержания управленческой деятельности и составляет суть организационной функции руководителя.
          Все это показывает значимость связей структуры организации и управленческой деятельности в ней, необходимость знания о структурных различиях систем, о специфике их влияния на деятельность руководителя.

          Глава 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
          4.1. Сущность функции целеполагания
          Целеполагание – один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации – главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке – одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция, целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции – планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.
          Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам. Во-первых, определение общего направ-

          4.!. СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ 85
          ления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новый целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций. Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено в весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция це-леполагания – это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция це-лепогалания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма – в методе «управления по целям» (management by objectives – МВО).
          В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования1.
          Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей
          1 Зависимость практически всех иных управленческих функций от конструктивности целей очень выражена. Любые дефекты целеполагания немедленно и негативно сказываются на каждой из функций, на общем процессе организационного функционирования. Нечеткость и неопределенность целей – одна из основных причин низкой эффективности организаций и их нестабильности. Как отмечал М. Монтень, «кто никуда не плывет, для того не бывает попутного ветра».

          86

          ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

          цели используются понятия «философия компании», «политика фирмы» и чаще всего «миссия организации». Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. Наоборот, при централизованном управлении цели и задачи организаций жестко устанавливались, диктовались сверху – через систему основных плановых заданий. Собственно говоря, само отсутствие свободы в выборе миссии и явилось одной из важных причин неэффективности прежней системы управления в нашей стране, обусловившей ее распад. Наличие у организаций такой свободы является залогом эффективности экономики в целом и ее жизнеспособности.
          В науке управления отсутствуют однозначные «рецепты» определения миссии организации, хотя выполнение одного, наиболее общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового1. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее. Хрестоматийной в этом отношении является, например, формулировка миссии компании «Форд». Сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании, ее представители тем не менее формулируют миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.
          » Одно из неписаных правил бизнеса звучит так: «Если мы отменим борьбу за прибыль, то получим борьбу за существование».

          4.2. ТИПОЛОГИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

          87

          Итак, миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания – для формулировки основных целей и задач организации. Поскольку конкретная работа организации характеризуется многообразием целей различного типа, необходимо определить эти типы и дать их классификацию.
          4.2. Типология целей организации
          Существует несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям.
          Одним из главных параметров системы целей организации является их иерархичность. Общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. Поскольку эти подразделения также включают в себя различные структуры (например, отделы, филиалы), то возникает еще один уровень целей. Подобное «дробление» целей имеет место вплоть до уровня отдельного члена организации – исполнителя, деятельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены. Таким образом, цели классифицируются по их иерархическому статусу на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней управления, а также индивидуальные цели исполнителей.
          Поскольку очень большую роль в этой иерархии играют цели второго уровня, то существует еще одна классификация целей организации – по признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению. Это структурное основание предполагает разделение целей на производственные, финансовые, перспеюпивные; кадровые, инновационные, исследовательские, административные.
          Другое основание классификации целей базируется на функциональном критерии и характеризует в основном деятельность руководителя. При реализации им каждой из основных управленческих функций он формулирует те или иные цели («принять решение», «проконтролировать», «организовать», «мотивировать»). Следовательно, цели его деятельности также являются множественными; каждая из них соотносится с определенной

          88 ГЛАВА 4..ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
          управленческой функцией, а система этих функций выступает основанием для еще одной типологии целей.
          Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные – от 1 до 5 лет; краткосрочные – до 1 года [195]. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней.
          Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют краткосрочные цели (3-й уровень).
          В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. В этом отношении выделяются три основных типа целей – стратегические, тактические и оперативные.
          Деятельность любой организации носит многоплановый, многоцелевой характер. В процессе функционирования организации их руководители решают не только чисто производственные, но и многие иные, разнотипные задачи: социальные, организационные, научно-исследовательские, кадровые, политические. В связи с этим существует классификация целей по их содержанию, предполагающая выделение экономических, организаг$ион-ных, научных, социальных, кадровых, технических, политических и иных целей.
          Цели подразделяются также на две обобщающие группы – внешние и внутренние цели организации. Типичным примером первых являются «адаптация к конъюнктуре рынка», «создание своего потребителя»; вторых – максимизация прибыли или «стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды».
          Цели организаций классифицируются и по признаку очередности их реализации, приоритетности. В этом плане принято различать три группы целей – особо приоритетные (неотложные) – первоочередные – так называемые горячие, приоритетн
ые и отсроченные.
          Существует классификация целей на количественные и качественные. Первые допускают формулировку в измеримом виде и предполагают поэтому наличие четких, однозначных критериев

          4.2. ТИПОЛОГИЯ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

          89

          их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но очень часто могут быть более значимыми в плане своего содержания. Примером количественных целей может быть «увеличение рентабельности в предстоящем году на 10%», а качественных целей – «проведение локальной структурной реорганизации административного аппарата».
          Процесс функционирования организационных систем управления обычно характеризуется большим числом повторяющихся «стереотипных» целей. Это обусловлено свойством технологической цикличности и работы организаций. Однако в связи с постоянными изменениями конкретных условий реализации повторяющихся целей, способы их достижения необходимо адаптировать к складывающимся ситуациям. В связи с этим цели организации принято разделять на стереотипные (повторяющиеся) и адаптационные (разовые).
          Цели организации подразделяются по признаку их приуроченности к той или иной стадии «жизненного цикла» организа-ции. Эта классификация включает четыре категории целей: цели, связанные со стадией проектирования и создания системы управления; цели, связанные со стадией разбития («роста») системы; цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого функционирования; цели, связанные со стадией завершения жизненного цикла системы.
          Наряду с рассмотренными – общеорганизационными критериями классификации целей существует также три основных – психологических критерия их классификации. Во-первых, разделение целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к которым они относятся. Это – глобальные (общеорганизационные), локальные (групповые) и индивидуальные цели. Во-вторых, различение целей по четкости и определенности их постановки на структурированные, четкие – так называемые хорошо определенные цели (well-definited goals), и «размытые», неструктурированные цели (non-structurited goals). В-третьих, вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декларирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами исполнительской деятельности. Задача трансформации формальных – нормативно-предписываемых целей в реально действую-

          90

          ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГЛНИЯ

          щие составляет одну из основных задач, но одновременно и одну из главных трудностей деятельности руководителя.
          Все рассмотренные типы целей организации и руководителя тесно взаимосвязаны. Эти связи различны по своему характеру – они являются прямыми и опосредованными, иерархическими и паритетными, субординационными и координационными (вертикальными и горизонтальными), формальными и содержательными, хронологическими и др. Эти связи интегрируют всю совокупность це"лей организации в определенную систему, которая обозначается понятием сети целей организации и может быть схематически представлена в виде так называемого дерева целей (рис. 10).

          Рис. 10. Дерево целей
          Итак, все рассмотренные классификации демонстрируют главную особенность организационных целей – их предельно высокое разнообразие и разномасштабность. Эта особенность определяет собой многоплановость содержания, деятельности руководителя, ее сложность, а также задает систему требований к ней.

          4.3 ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

          91

          4.3. Требования к реализации функции целеполагания
          По отношению к любому из типов целей предъявляются определенные требования, обеспечивающие их конструктивность. Эти требования зафиксированы в понятии основных характеристик целей.
          Главной характеристикой «хорошо поставленной» цели является ее определенность. Она имеет два аспекта – объективный и субъективный: Объективно определенность означает, во-первых, четкость и однозначность формулировки цели, содержащей полное описание всех параметров будущего результата, который ей предписывается. Во-вторых, определенность объективно требует конкретности в способах задания целей и ее содержания, включая допустимые временные ограничения для ее достижения. В тех случаях, когда это возможно, цель обязательно должна быть представлена не только в качественном, но и количественном виде (требование измеримости целей). Тем самым обеспечивается объективность проверки степени достижимости цели. В субъективном плане определенность цели означает полное и точное ее восприятие исполнителями именно в том смысле и в том аспекте, в каком она была изначально сформулирована. Это, в свою очередь, требует от руководителя умения формулировать при обязательном учете особенностей (культурных, общеобразовательных, психологических) тех, кто ее будет реализовывать. Цель должна быть поэтому сформулирована «на языке» ее исполнителей.
          Другой важной характеристикой целей является их реалистичность, т.е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики – «достижимость»). При всей понятности и очевидности этого свойства его реализация в повседневной практике управления сопряжена с большими трудностями и даже – глубинными противоречиями управленческого труда. С одной стороны, руководитель заинтересован в максимизации и усложнении целей, которые он ставит перед подразделениями или отдельными исполнителями. С другой стороны, он не может при этом не учитывать реальные ограничения групп или отдельных индивидов в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать. Однако последнее связано с большими дополнительными усилиями по

          92

          ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

          диагностике этих ограничений, на что часто руководитель просто не способен или не хочет идти. В идеале цель должна выступать поэтому как своеобразный оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства и реальными возможностями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно, в сторону нормативных требований), уменьшается не только объективная вероятность достижения цели, но снижается или даже полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей в процессе ее достижения.
          Одним из наиболее важных в психологическом отношении является евойство обоснованности, понятности целей для тех, кто их будет реализовывать. Это – решающее условие трансформации нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важное значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-либо вновь формируемой формулируемой цели с более общими и уже принятыми подчиненными целями организации.
          Ключевым параметром совокупности целей организации является понятие их взаимно-поддерживающего характера. Это означает, что эффективность достижения многообразных и разнородных целей организации требует обеспечения положения, при котором действия по их реализации не мешали бы друг другу, а наоборот – способствовали этому. Данное свойство, однако, столь же значимо, сколь велики и трудности его реализации. Последнее связано с очень явной несогласуемостью ряда"целей, а часто – их антагонистичностью.
          Эффективное управление требует, далее, доступности целей проверке – контролю, а также последующих мероприятий и санкций по его результатам. В связи с этим к целям предъявляется требование верифицируемости (т.е. дословно – проверяемости). Это требование является комплексным и включает ряд более частных характеристик. К ним относятся четкость, конкретность и определенность постановки заданий: по возможности – количественное их выражение, возможность измерения (шире – диагностики) реально получаемого результата и его сравнения с целью; наличие возможностей контроля за процессом и достигнутым результатом. Однако обеспечение свойства верифицируемости – это в целом достаточно трудная задача, поскольку очень многие цели не поддаются строгому количественному выражению и являются качественными. Кроме того, существует и сильное сопротивление этому со стороны подчи-

          4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

          93

          ненных, поскольку размытый характер целей (их неверифициру-емость) является одним из путей, помогающих избежать ответственности в случае недостижения целей1.
          В практике управления сложились также некоторые правила выработки и формулировки целей, которые носят, в основном, эмпирический характер и базируются на некоторых психологических закономерностях целеполагания.
          Так, психологически очень значимым является разведение понятий целей и задач. При формулировке целей их недопустимо подменять уже значительно более определенными, конкретизированными задачами. Такая подмена ставит подчиненных в гораздо более узкие рамки и сковывает их свободу, а в итоге – отрицательно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять исполнителю (индивиду или группе) известную свободу выбора путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной эффект. Во-первых, исполнители часто лучше руководителя знают, как именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобода выбора средств в психологическом плане является мощным мотиватором, активизирующим и стимулирующим исполнитель--скую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как показано, например в [187], лишь 10% руководителей учитывают данный момент и вообще различают цели и задачи.
          Далее, общим правилом является то, что цели должны представлять взвешенный и разумный компромисс между общеорганизационными и индивидуальными (или групповыми) интересами. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в другую сторону негативно сказывается на эффективности исполнительской деятельности. Крен в сторону общеорганизационных интересов может снижать или даже блокировать индивидуальную исполнительскую мотивацию и в конечном итоге, – эффективность деятельности организации2.
          » Классическим примером такого рода «нецелевых целей», как формы ухода от реальной работы, может служить так называемая постановляющая часть резолюций, принимаемых иногда общими собраниями: «активизировать работу...», «уделить еще большее внимание...», «постоянно совершенствовать...», «поднять на новый уровень...» и т.д.
          – Как гласит одно из правил менеджмента, «пока каждый не захочет, никто не получит».

          94

          ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГЛНИЯ

          Следующее правило касается уровня сложности целей, формулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степень сложности целей не должна быть ни минимальной, ни максимальной, но и не так называемой средней, она должна быть чуть выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случае эффект их реализации будет максимальным, но что еще более важно – сам исполнитель будет постоянно развиваться, прогрессировать в ходе их достижения, выходить при этом «за пределы» наличных возможностей.
          Значимым является соблюдение особой категории – количественных правил, норм при формулировке целей. Эти нормы бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанавливают оптимальный срок (временную перспективу) для достижения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономической, но и с психологической точки зрения сроки реализации. Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладают очень малым мотивационным потенгщалом и рассматриваются человеком как нечто «очень далекое и абстрактно-несущественное». Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь-нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоким мотивационным «зарядом» [38]. Считается, что временной оптимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4–5 (не более) синхронизированных по содержанию и времени выполнения целей.
          Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане большинство из рассмотренных требований к целям связаны с необходимостью активизации мотивационного потенциала исполнения (как индивидуального, так и группового). В этом плане в психологии управления существует правило: лучшей является не та цель, на которую надо мотивировать подчиненных, а та, которая сама их мотивирует1.
          Наконец, существует еще одна категория правил выработки целей системы управления – общеорганизационные правила. Главные из них состоят в следующем [43].
          1 Дополнительные психологические и, прежде всего, мотивационные требования к формулировке целей рассматриваются в гл. 23.

          4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

          95

          – Наиболее общая цель организации должна содержать воз
          можно более детальное и специфицированное описание конеч
          ного результата ее функционирования.
          – Реализация подцелей каждого нижележащего уровня (см. «дерево целей» на рис. 10) является необходимым и достаточным условием достижения целей вышележащего уровня.
          – При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
          – Подцели каждого уровня должны быть хотя и согласованы
          в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг
          от друга и невыводимы друг из друга.
          – Фундамент «дерева целей» (низший уровень иерархии
          целей) должны составлять задачи, представляющие формулиров
          ку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены
          определенным способом в заранее установленные сроки.
          Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла проявление и в том, что данная функция была положена в основу одного из наиболее известных подходов к организации всей управленческой деятельности. Это метод «управления по целям» (management by objectives – МВО). Его суть состоит в следующем. Управление как целостная система ориентирована на достижение всех целей и задач организации1. Это может быть достигнуто, если руководитель каждого из уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализация в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обязанностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при этом не только «спускаться на него сверху» путем директивно-нормативных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе – ив процессе совместного обсуждения.
          ?ам процесс МВО может осуществляться двумя основными вариантами. Первый вариант предусматривает следующие этапы: 1) выработка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достижения запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия; 2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения
          1 Как отмечает А. Райа, при этом «...основное внимание уделяется попыткам предугадать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО – это ориентированная на результаты философия управления» [187).

          96

          ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

          сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.
          Таким образом, суть МВО – доведенная до логического и стройного завершения децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации1. Причем число таких уровней должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффективной реализации конечных целей. Кроме того, МВО – это способ создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негативные последствия излишне жесткого контроля за исполнением.
          Будучи в целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограничения. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что он повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность как руководителей средних и низших уровней, так и непосредственных исполнителей; децентрализует управление и придает ему большую гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирования деятельности организации; более четко определяет роли исполнителей в структуре управления и придает большую четкость самой этой структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО следует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспособность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной постановке целей; увеличение объема координационных задач по увязке деятельности разных уровней управления, объективные трудности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее совершенный вариант метода МВО описан в [187]. Наконец, отметим, что в последнее время все большее распространение получает еще один, связанный с МВО подход к организации управления – так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спецификацией функции целеполагания, а представляет собой «исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие возможности сокращения расходов и издержек производства» [56]. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейшего анализа положения дел в организации.
          В заключение отметим, что в данной главе представлена преимущественно нормативная, т.е. общеорганизационная характеристика функции целеполагания, а также ряда ее психологических аспектов. Вместе с тем следует иметь в виду, что одной из
          1 Понятие децентрализации рассматривается о гл. 3.

          4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ 97
          главных и интереснейших особенностей управленческой деятельности является то, что большинство ее функций имеют прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например, существует самостоятельный психический процесс целеобразо-вания (см. гл. 4). То же относится и к другим функциям: прогнозированию, планированию, принятию решения, контролю и т.п. В психологии существуют процессы с аналогичными названиями. Все эти процессы объединяются, как будет показано в гл. 19, понятием регулятивных психических процессов. Они являются психологическими механизмами реализации соответствующих им управленческих функций.

          Глава 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
          5.1. Определение функции прогнозирования
          «Руководить – значит предвидеть» – этим известным выражением молено кратко охарактеризовать роль прогнозирования в управленческой деятельности и в функционировании организаций в целом. Эту х<е мысль неоднократно высказывал и основоположник «классической» школы административного управления А. Файоль, называя «предвидение (prevoyance) сущностью управления». Это – способность «смотреть вперед», выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры.
          Действительно, важность прогнозирования в управленческой деятельности трудно переоценить; оно выступает одной из основных и наиболее специфических прерогатив и функций руководителя. В теории управления существует два основных подхода к трактовке функции прогнозирования: она либо выделяется как самостоятельная, либо рассматривается в качестве одного из основных этапов реализации другой управленческой функции – планирования. Первая трактовка более адекватна. Дело в том, что и по своей роли в управлении, и по своеобразию содержания, и по наличию особых форм и методов реализации прогнозирование очень специфично, играет важную самостоятельную роль в управлении, Оно должно быть поэтому понято в качестве одной из важнейших его функций. Прогнозирование максимально значимо и развертывается наиболее интенсивно при определении целей организации и в особенности при переходе от цели к этапу разработки планов деятельности организации. Тем самым оно выполняет роль связующего звена, своеобразного «мостка» между функциями целеобразования и планирования.
          Смысл функции прогнозирования в управленческой деятельности состоит в том, что оно является решающим фактором

          5.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

          99

          перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изменяющиеся внешние условия к стратегии «активного упреждения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее – к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование выступает основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную, способом замены «терапевтического» управления «профилактическим». Прогнозирование в управлении и необходимость его совершенствования приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в последние десятилетия широкое распространение ситуационной методологией (см. гл. 1). Центральная идея ситуационизма – положение о том, что любая организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей многообразной внешней и внутренней среде; главные причины того, что происходит внутри организации, лежат вне ее. Поэтому решающими для эффективного управления являются такие понятия, как адаптация и внешняя среда. В свою очередь, сама адаптация может быть двух основных типов: ситуативная адаптация при изменении условий внешней среды и перспективная (упреждающая) адаптация, базирующаяся на обнаружении и заблаговременном учете тенденций изменения внешней среды. В этом случае управление во все большей мере строится по типу так называемого опережающего управления – proactive management. Доказано, что оно существенно более эффективно, что и ставит проблему прогнозирования как одну из главных в ситуационной методологии, а следовательно, во всей современной теории и практике управления.
          В связи с этим для раскрытия содержания функции прогнозирования необходимо обратиться к понятию внешней среды организации. Именно она представляет собой основной объект прогнозирования, а ее принципиальная изменчивость есть главная причина существования этой функции в целом1. Чтобы выжить и успешно развиваться, организация должна уметь приспосабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою очередь, необходимо их также и прогнозировать2.
          1 Хотя прогнозирование может быть внутриорганизационным, все же прогнозирование изменений внешней среды является ключевым. «Внешнее окружение организаций все больше становится источником проблем для современных руководителей» [581.
          – В связи с этим имеет хождение термин «организационный дарвинизм».
          Т

          100

          ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ


          Рис. 11. Структура внешней среды организации
          Внешняя среда как источник изменений и как объект прогнозирования имеет два компонента – среда прямого и среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе такое же прямое влияние ее деятельности. К ним относятся трудовые ресурсы, поставщики, законы, деятельность учреждений государственного регулирования, потребители, конкуренты. Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на деятельность организации, но все же опосредованно сказываются на ней (причем достаточно сильно, а порой – и определяющим образом). Это – факторы состояния экономики, научно-технических достижений, социокультурные и политические факторы, международные события и др. (рис. 11).

          5.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 101
          Трудности прогнозирования в среде, включающей большое число факторов (также очень сложных самих по себе), резко возрастают в связи с тем, что они не изолированы друг от друга, а тесно взаимосвязаны и взаимопереплетены. Это дает в итоге ряд обобщающих характеристик внешней среды прогнозирования – взаимосвязанность, подвижность, сложность и неопределенность.
          Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
          Сложность внешней среды – это количество факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности и комплексности каждого фактора.
          Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
          Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или ее руководитель), и уверенности в ее достоверности по поводу каждого фактора и их совокупности.
          Для характеристики высокой сложности, подвижности, неопределенности внешнесредовых изменений используется термин «хаотические изменения» (hyperturbulence по П. Друкеру).
          Итак, организации и их руководители должны быть в состоянии не только эффективно реагировать на изменения внешней среды, но и уметь прогнозировать ее тенденции, для того чтобы обеспечить выживание организаций и достижение ими поставленных целей. Как же развертывается процесс прогнозирования? Какие типы прогнозов существуют и какие методы прогнозирования при этом используются?
          5.2. Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности
          В теории управленческого прогнозирования ключевую роль играет понятие плановых предположений. Под ними понимается вероятное окружение (т.е. вся совокупность условий, факторов, обстоятельств), в котором будут реализовываться планы организации. Следовательно, плановые предположения – это результат прогнозирования, его конечный продукт. Но одновременно пла-

          102

          ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

          новые предположения – это основа, исходная база, на которой разрабатывается, а в дальнейшем детализируется система планов организации. Они, таким образом, выполняют роль связующего звена между функциями прогнозирования и планирования.
          Существует несколько основных разновидностей плановых предположений. Так, они различаются по своей ориентации: это предположения относительно вероятных в будущем параметров внешней среды и относительно возможных будущих результатов собственного функционирования. С этим различием частично совпадает, но в целом отлично от него разделение плановых предположений на прогнозы состояния внешней и внутренней среды организации в целом (а не только ее ожидаемых результатов). Внутриорганизационные прогнозы играют большую роль, поскольку они позволяют «заглянуть в завтрашний день* организации, предвосхитить зарождающиеся тенденции «внутренней жизни» и по возможности стимулировать позитивные из них и предотвратить негативные. Внешние плановые предположения подразделяются на три группы:
          – предположения относительно общего окружения, куда входят прогнозируемые экономические, технологические, политические, социальные и этнические условия;
          – предположения относительно состояния рынка продущии (спроса, услуг, конкуренции);
          – предположения относительно состояния рынка факторов производства.
          Внутренние плановые предположения касаются, в первую очередь, таких факторов, как объем капиталовложений, привлеченные инвестиции, изменение используемых технологий и средств труда, изменение оргструктуры управления, изменение квалификационных характеристик персонала и административного аппарата и др.
          Внешние и внутренние плановые предположения могут быть, в свою очередь, двух основных типов – количеспгвенные и качественные. Примером количественных ггредположений может быть, скажем, ожидаемый объем продаж (в процентах от текущего уровня), а качественных – ожидаемый престиж того или иного вида продукции. Кроме того, существует категория комбинированных – количественно-качественных плановых предположений.
          Плановые предположения имеют важное различие по тому, в какой степени они подконтрольны организации. Существует

          5.1 ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 103
          множество неконтролируемых, но хорошо прогнозируемых факторов – таких, например, как динамика роста численности населения, налоговая политика, коммерческие цены и пр. К контролируемым предположениям относятся, например, выход на новые рынки, интенсификация научных исследований. Наряду с ними выделяют также и категорию частично контролируемых плановых предположений, например уровень текучести кадров.
          Плановые предположения могут затрагивать ожидаемое будущее состояние"всей организации в целом, и тогда они приобретают вид общих, или сводных (глобальных), прогнозов. Но они могут носить и более локальный характер, затрагивая либо какое-то подразделение организации, либо тот или иной показатель ее деятельности.
          По параметру степени определенности, обоснованности плановые предположения подразделяются на детерминистские (относительно гарантированные) и стохастические (вероятностные). В основе детерминистских прогнозов лежит применение стандартных методов научного прогнозирования. Стохастические прогнозы реализуются без должной стандартизации и формализации, а в ряде случаев имеют интуитивную основу.
          В практике управления целесообразно различать первичные и вторичные плановые предположения. Первичные предположения (прогнозы), носящие, как правило, достаточно общий (а часто – глобальный) характер, не только могут, но и должны быть затем использованы в качестве исходных посылок для следующего шага прогнозирования. Они поэтому, будучи с одной стороны результатами прогнозирования, одновременно являются и его предпосылками, исходным материалом. В ходе этого процесса начальные прогнозы детализируются и конкретизируются. Далее возможна, а часто необходима дальнейшая конкретизация – разработка еще более детальных («третичных») плановых предположений. Переход от плановых предположений более общего характера к предположениям более локального и конкретного типа, их последовательная смена во времени составляет основное содержание процесса прогнозирования. Одновременно этот процесс приобретает черты иерархической организации, упорядоченности, поскольку плановые предположения различных этапов являются и разными уровнями конкретизации осуществляемых прогнозов (рис. 12).

          104

          ГЛАВА 5. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ


          Рис. 12. Иерархия плановых предположений
          Существуют и иные классификации плановых предположений, а следовательно, и типов прогнозов. В частности, это плановые предположения как результат индивидуальных усилий руководителя и как результат совместной деятельности какой-либо группы в составе организации (например, группы советников, экспертов по прогнозированию). Различают также долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные плановые предположения; при этом используется критерий временной перспективы прогнозирования.
          Основные типы плановых предположений как продукты прогнозирования схематически представлены на рис. 13.
          Можно видеть, что общая картина всей системы плановых предположений достаточно сложна, включает в себя разные (причем – по многим признакам) типы прогнозов, что свидетельствует о комплексности и многоаспектности функции прогнозирования в целом. Она пронизывает все сферы управления и его структурные подразделения, включена во все его этапы и задачи. Вместе с тем необходимо отметить, что в теории управления сложилась еще одна – наиболее общая классификация типов процессов прогнозирования. Она основывается на содержательном критерии – характере решаемых в процессе прогнозирования задач, сфере его применения. В нее входит пять типов прогнозирования:
          экономическое прогнозирование используется для предсказания общего состояния экономики или состояния конкретной организации;
          технологическое прогнозирование направлено на возможное предсказание того, разработку каких новых технологий можно

          5.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 105
          ожидать в будущем; когда это может произойти; какие экономические последствия это повлечет за собой;
          прогнозирование сбыта имеет широкую сферу действия, связано со всем спектром проблем, возникающих в связи с реализацией продукции организации, и часто рассматривается как главный и основополагающий тип прогнозирования для деятельности любой организации1;
          прогнозирование развития конкурет^ии направлено на предсказание возможных изменений стратегии и тактики конкурентов;
          социальное прогнозирование направлено на предсказание изменений в социальных установках людей и состояния общества в целом.

          РИС. 13. Структура плановых предположений
          Все основные типы прогнозирования тесно взаимосвязаны между собой, поскольку эффективный прогноз в какой-либо из
          1 Например, Г. Кущ} и С. О"Доннел, отмечая универсальность этого типа прогнозирования, пишут, что «...несомненно, любой университет при составлении своих планов интересуется своим «рынком студентов». То же самое подчеркивается и в известном положении теории управления: «Основная ошибка многих организаций состоит в том, что они пытаются продать то, что у них есть, а не производить то, что можно продать». Прогноз сбыта – это предсказание ожидаемого сбыта по видам продукции и ценам на заданный период времени.

          106

          ГЛАВА S. ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

          указанных сфер обязательно требует учета информации во всех иных сферах.
          Сложность и важность функции прогнозирования привели к тому, что в настоящее время во многих организациях существуют специализированные подразделения, деятельность которых целиком посвящена этой задаче. Более того, и в широком – социальном контексте прогнозирование сегодня – это специализированная область (со своими подразделами, методами, организациями), достигшая высокого уровня развития1. В ней разработаны специализированные методы прогнозирования, которые используются в управленческом прогнозировании.
          Эти методы включают три основные группы: «неформальные», количественные и качественные методы прогнозирования. Наиболее развиты методы двух последних групп. Основными количественными методами прогнозирования, очень широко применяющимися в практике управления, являются методы «анализа временных рядов» (метод проецирования тренда) и каузального (причинно-следственного) моделирования. Метод анализа временных рядов (АВР) основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Иначе говоря, выявляются тенденции прошлого и, далее, они как бы продлеваются на будущее. Каузальное моделирование (КМ) – способ прогноза посредством анализа статистических зависимостей между прогнозируемым фактором и другими переменными2. Качественные методы более многочисленны, но менее точны (метод «жюри», метод «совокупного мнения сбытовиков», метод «ожидания потребителя», метод экспертных оценок, а также семейство дедуктивных методов).
          В заключение отметим, что одним из наиболее эффективных способов реализации прогностической функции, к которому организации все чаще прибегают в последнее время, является так называемое многовариативное – полисценарное прогнозирование. Его роль особенно возросла в связи с развитием компьютерной техники. Принцип полисценарного прогнозирования состоит в следующем. Параллельно создается несколько альтернатив-
          1 Сложились и целые дисциплины прогностического типа – футурология, теория
          прогнозирования, а также крупные национальные и транснациональные прогностические
          организации типа «Римского клуба», Института Гэллапа, корпорации РЭНД и др.
          2 Иллюстрируя этот метод, М. Мескон и др. приоодят такой пример: если спрос на
          цветные телевизоры всегда в прошлом па

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)