Психология МЕНЕДЖМЕНТА 4

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)


          Часть 4

          дал на 10%, когда ВНП снижался на 4%, то
          можно сказать, что такое же соотношение (10 к 4) сохранится и на прогнозируемое
          будущее [58].

          5.2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ТИПЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 107
          ных систем плановых предположений. Внутри каждой из них отдельные плановые предположения должны быть обязательно согласованы как по содержанию, так и по хронологии развертывания. Это – так называемые сценарии (scripts). Причем они, как правило, базируются на категории контролируемых плановых предположений. Тот или иной сценарий принимается затем как основной в зависимости от того, как будут развертываться внешние события, образующие категорию неконтролируемых плановых предположений. Наконец, результаты развертывания сценариев сопоставляются и определяется наиболее приемлемый из них. Как правило, выделяется три основных типа сценариев:
          оптимистический – основан на предположении, что экономические и социальные перспективы будут благоприятны;
          реалистический – базируется на предположении, что экономические и социальные перспективы останутся на прежнем уровне;
          пессимистический – строится на предположении, что экономические и социальные перспективы будут неблагоприятны.
          Тем самым поливариативный, или «сценарный» (скрипто-вый), подход к прогнозированию рассматривается как средство, позволяющее частично решить основную задачу прогнозирования – задачу оптимального сочетания «жесткости» прогнозов и их необходимой гибкости, изменяемости под влиянием принципиально непредсказуемых ситуационных факторов внешней среды.
          Итак, функция прогнозирования является комплексной, сложной и высокозначимой для управленческой деятельности, для деятельности организаций в целом. Поэтому, безусловно, она требует от руководителя мобилизации всех его интеллектуальных ресурсов, всех его психологических возможностей. Вместе с тем необходимо вновь обратить внимание на закономерность, отмеченную в предыдущей главе. Так же как и функция целеполага-ния, функция прогнозирования имеет прямой аналог в структуре психики человека, в системе его психических процессов. Это – психический процесс прогнозирования. Для его характеристики применяются специальные психологические понятия: опережающее отражение, вероятностное прогнозирование, антиципация (см. гл. 19). Он является поэтому психологической основой для реализации прогностической функции в деятельности руководителя.

          Глава 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
          6.1. Роль и место планирования
          в организационном функционировании
          Понятие планирования по отношению к управленческой деятельности имеет два основных значения, которые можно обозначить как «широкое» и «узкое». В своей широкой трактовке функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе уже рассмотренных функций – выработку целей, прогнозирование, а также организацию исполнения и др. Далее такая, казалось бы резко отличная от планирования функция, как контроль, также рассматривается в теории как компонент планирования. Г. Кунц и С. О"Доннел отмечают, что планирование и контроль – это «сиамские близнецы»: контроль без плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и план, не подкрепленный последующим контролем, так и останется только планом [43]. Аналогична связь другой функции – принятия решения с планированием; оно иногда даже определяется через функцию выработки решений: «Планирование – это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий» [146]; «Планирование – это система заранее принятых решений» [185]. Планирование, таким образом, включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его «вездесущести» [43]. Планирование в то же время соорга-низует все другие функции, придавая им, а значит, – и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к органи-

          6.1 ЮЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ 109
          зации управленческой деятельности – в основу «стратегического планирования»1.
          В более узком и специальном значении планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирования – естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи всех управленческих функций, их «взаимопроникновения» друг в друга. Все они образуют органическую целостность и представлены в единстве. Это придает управлению его реальную жизненную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выделение тех или иных сторон управления, его основных функций условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, например для детального ознакомления с содержанием управленческой деятельности.
          Далее функция планирования раскрывается в ее широкой, принятой в настоящее время трактовке, включающей функции целеполагания и прогнозирования. Поэтому материалы данной главы надо рассматривать в сочетании с материалами гл. 4 и 5, что в итоге дает общую характеристику функции планирования.
          Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых – это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это – планирование по содержанию. Во-вторых – хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это – планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором – когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации
          1 Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стратегического управления (strategic management). М. Мескон с соавторами отмечают, что «динамический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции» [58].

          110

          ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

          (индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления – организационную и составляет поэтому суть управления в целом1. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:
          1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
          2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
          3) взаимодействие руководителя со специализированными
          плановыми подразделениями и организация им деятельности
          этих подразделений.
          6.2. Структура процесса планирования
          Совместное функционирование указанных компонентов обеспечивает прогресс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии – как стратегического планирования2 – включает несколько основных этапов:
          1) определение миссии организации;
          2) формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;
          3) анализ внешней среды;
          4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);
          1 Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,
          Г. Кунц и С. О"Доннел отмечают. «Сейчас планируют почти все. Планирование является
          самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
          нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь» [43] •
          2 Термин «стратегия» происходит от греч. strategos – искусство генерала. Словосо
          четание «стратегическое планирование» имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно
          подчеркивает важность – стратегическое значение наличия общих планов для функцио
          нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ
          ционирования.

          6.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

          Ш

          5) изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений);
          6) выбор стратегии;
          7) реализация стратегии (включая разработку основных
          средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити
          ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
          8) последующий контроль и оценка эффективности реализа
          ции стратегии.
          После того как определена миссия организации и сформулированы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагностических» этапов (3 и 4) – этап анализа и оценки внешнеорга-низаг$ионной среды. На нем решаются три основные задачи. Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являющиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и внешние факторы позитивного характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.
          При анализе внешней среды следует руководствоваться положением, согласно которому она подразделяется на среду непосредственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются понятием ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегического, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приоритет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздействия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основных областей: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, а также факторы социального плана. Первые шесть факторов ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им обозначается система постоянно изменяющихся и господствующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отношение, сложившееся сегодня у существенной части населения нашей страны к предпринимательству, является источником

          112

          ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

          больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа факторов этих групп создается рабочий документ – «перечень внешних опасностей и возможностей». Он позволяет провести их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки той или иной стратегии.
          Следующий этап – управленческое обследование – направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые и технологические исследования, оценка человеческих ресурсов, оценка состояния культуры организщии и ее общественного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом – этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффективная диагностика – это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений. Эта система составляет основу для процесса сравнительного анализа возможных стратегий функционирования.
          Существует четыре основных типа стратегических альтернатив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это – стратегии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбинированная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста характеризуется установлением «целей от достигнутого», скорректированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития.
          Стратегия роста предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства над достигнутым в предшествующий период. Она является второй по частоте выбора; используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наиболее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно – и большими потенциальными возможностями. Стратегия сокра-

          6.3 ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ

          113

          щения наименее часто выбирается руководителями; к ней прибегают, как правило, как к вынужденному средству при неблагоприятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризуется во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень планируемых целей является более низким, нежели уровень достигнутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация; «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокращение и переориентация. Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических альтернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограниченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само сокращение некоторых подразделений может использоваться как необходимое средство роста других – путем переориентации и концентрации на них средств организации.
          Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования – выбор стратегии, реализация стратегии и оценка ее эффективности во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рассматривается при характеристике соответствующих им функций.
          6.3. Типология планирования и его принципы
          Выбор общей стратегии деятельности и развития организации требует ее конкретизации и трансформации из предельно общего вида (каковой по необходимости должна выступать стратегия) в систему более частных, а значит, более пригодных для непосредственного исполнения видов плановых заданий. В связи с этим в теории управления разработана определенная типология. Она достаточно разнообразна и включает ряд классификаций, в которых используются различные критерии-основания. Главной является классификация, базирующаяся на сочетании двух важнейших критериев. Первый – процессуальный, означающий связь того или иного типа плана с определенной фазой планирования. Второй – иерархический, вскрывающий соотношение выделяемых типов планов по их значимости. Производ-
          8-7615

          114

          ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

          ным от критериев процессуальности и иерархичности является параметр обобщенности планов. Чем «ближе к началу» общего процесса и «выше в их иерархии» является тип плана, тем он обобщеннее. Эта классификация содержит типы, обозначаемые понятиями политика, тактика, методы, процедуры, курс действий, правила и программы. Наряду с уже рассмотренными понятиями миссии организации, ее целей и задач, они образуют общий «каркас» всего процесса планирования, дают его временную развертку. Однако они же являются основными «этажами» – уровнями его иерархии. Соподчиненность основных этапов – уровней планирования можно представить следующим образом (рис. 14):

          Рис. 14. Основные этапы – уровни планирования
          «Политика» представляет собой общее руководство действий и ключевых ориентиров для принятия решений в организации. Это – своеобразный «метаплан», задающий собой характер, способы и определяющий общий стиль реализации всех иных планов в данной организации. Политика как стиль воплощает в себе «дух компании», ее имидж, общий подход к способам достижения ее целей и задач. Стратегия – способ реализации долгосрочного планирования; тактика, в основном, соотносится с краткосрочными планами. Тактика – «краткосрочная стратегия», но одновременно – также и способ, которым реализуется общая стратегия. В своей совокупности согласованные в рамках общей стратегии тактики образуют целостный курс действий, представляющий собой, таким образом, согласованные и синхронизированные индивидуальные деятельности (отдельных испол-

          6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ

          115

          нителей и подразделений организации) в направлении достижения ее целей. Курс действий предполагает использование ряда основных методов организации, учитывающих не только ее цели и задачи, но в еще большей степени – специфику сферы и содержания ее деятельности. Понятно, что способы достижения одних и тех же целей (например, увеличения прибыли) будут очень разными, в зависимости от того, в какой сфере бизнеса эта прибыль максимизируется (скажем, в посреднических или производственных организациях). Далее, конкретизированные с учетом специфики той или иной внешней ситуации общие методы приобретают вид процедур. Процедура есть совокупность действий (их конкретный план), которые необходимо реализовать в данной конкретной ситуации. Наконец, если процедура описывает последовательность действий в той или иной конкретной ситуации, то правила точно определяют, как должно быть осуществлено каждое отдельно взятое действие в этой последовательности. Последнее из «плановых» понятий – понятие программы, фактически, интегрирует в себе все предшествующие понятия. Дело в том, что программа задает не только все необходимые ориентиры выполнения по содержанию (что и как должно быть сделано), но и дает ориентиры по времени (когда и в каком порядке необходимо реализовывать действия). Программа, следовательно, – это уже своеобразный алгоритм действий, позволяющий однозначно перейти от фазы собственно планирования (включая все его переходные этапы и уровни) к фазе исполнения.
          Наряду с рассмотренной существуют и другие классификации типов планов. Между тем в ряде случаев и для решения ряда других задач такого рода дополнительные классификации также бывают полезны. Каждая из них носит менее общий характер, но целесообразна для решения той или иной конкретной задачи в практике управления. Так, различают:
          – долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование;
          – планирование взаимодействий с внешней средой и внут-риорганизационное планирование;
          – планирование качественных изменений и количественных показателей;
          – глобальное (общеорганизационное) и локальное (относящееся к какому-либо подразделению) планирование;
          81

          116

          ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

          – «жесткое» и «мягкое» (гибкое) планирование;
          – «первичное» и «вторичное» планирование (во втором случае планы составляются не на основе оценки наличной ситуации, а на основе плановых предположений относительно ее изменения в ближайшей перспективе);
          – детерминистское (рационалистическое) и стохастическое (вероятностное) планирование и т.д.
          Наряду с этим различают типы планирования в зависимости от того, на деятельность каких подразделений и (или) сфер деятельности организации оно направлено. Это, например, финансовое, маркетинговое, технологическое, кадровое планирование1.
          В заключение отметим, что в теории управления сформулирован ряд общеорганизационных принципов, которым должно удовлетворять рациональное (оптимальное) планирование [43].
          Принцип ограничивающего фактора. Чем в большей степени при планировании выделяются и учитываются факторы, которые являются ограничивающими или критическими для достижения поставленных целей, тем более обоснованным, четким и конструктивным будет выбор стратегических альтернатив, планов.
          Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование должно быть ограничено (определено) таким периодом времени в будущем, который необходим и достаточен для выполнения обязательств, предусмотренных тем или иным плановым решением.
          Принцип гибкости. Чем большую гибкость молено придать планам, тем меньше вероятность убытков, связанных с наступлением непредвиденных событий. Следует, однако, помнить, что придание планам большой гибкости требует дополнительных затрат, которые поэтому также должны учитываться при планировании.
          Принцип «навигационных изменений». Чем в большей степени решения в отношении планов связаны с обязательствами на будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал
          1 Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Помимо отмеченных, существуют и иные разновидности планов – вплоть ло таких «экзотических» видов, как, например, «экстренное планирование». Необходимость в нем возникает тогда, когда первоначальный план не срабатывает и надо изменить его – п известной степени нарушить. Но эти «нарушения» также должны быть организованы – спланированы.

          6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ

          117

          планы с учетом необходимости продолжать продвижение к намеченной цели1.
          Принцип содействия достижению целей. Основная задача всяких планов, в том числе и производных, – обеспечение конечных целей организации.
          Пришвин эффективности планов. Эффективность плана измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования.
          Принцип первичности планирования. Планирование логически предшествует выполнению всех иных управленческих функций (речь идет о планировании в его широком смысле – как стратегическом планировании).
          Принцип плановых предположений. Чем в большей степени будут согласованы частные плановые предположения, тем более эффективным будет и планирование в масштабе всей организации.
          Принцип структуры, стратегии и политики. Чем лучше будут поняты стратегия и политика, тем более эффективной и взаимоувязанной будет структура планов организации.
          Принцип согласования во времени. Чем в большей степени планы будут направлены на разработку согласованной по времени сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективны и результативны они будут по отношению к достижению поставленных целей.
          Итак, функция планирования непосредственно связана с самой сутью управления как такового; является важнейшим компонентом деятельности руководителя; практически столь же сложна и комплексна, как сама эта деятельность. Все это обусловливает и комплексный характер тех требований, которые она предъявляет к индивидуально-психологическим качествам руководителя, ко всей его психической организации.
          Различные аспекты планирования специфическим образом отражаются в психологических свойствах руководителя, влияют на них. В то же время и общие психологические закономерности влияют на реализацию функции планирования. Эти два «встречных» влияния и выступают психологическим содержани-ем процесса планирования, рассматривающегося в гл. 19.
          1 Это – частное проявление свойства итеративности планирования (см. гл. 19).

          Глава 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
          7.1. Понятие организационной функции
          Аналогично понятию планирования понятие «организационная функция» также многозначно и имеет три основных значения. Во-первых, под функцией организации понимается общий прогресс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозначается понятием организационного проектирования и последующей реализации выбранного проекта. В его ходе решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная структура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.
          Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это – построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках рке избранной организационной структуры1.
          В-третьих, организацией обозначаются и определенные коор-динирующие прогцессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Это отражено, например, в таких выражениях, как «организация планирования» или «организация контроля». Кроме того, данное значение понятия организации применяется и для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой.
          Наряду с этим существует и еще два предельно общих значения понятия организации. Организация может трактоваться как процесс и в этом значении практически отождествляется с уп-
          1 При решении этой задачи может возникать необходимость внесения изменений в уже избранную организационную структуру или даже ее замены.

          7.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФУНКЦИИ

          119

          равленческой деятельностью в целом1. Организация как результат обозначает ту или иную институциональную структуру – предприятие, фирму, учреждение, корпорацию и др. Многозначность понятия организации отражает действительно фундаментальную роль соответствующей функции в управлении и ее комплексность.
          В данной главе рассматривается, в основном, второе из этих значений: организация как функциональное разделение и координация деятельности подчиненных2. Данный аспект наиболее специфичен содержанию управленческой деятельности и в наибольшей мере способствует раскрытию ее психологических особенностей.
          Необходимость в организационной функции – следствие групповой, совместной деятельности как таковой. «Люди вынуждены объединяться в группы, – пишет Ч. Барнард, – для того, чтобы выполнить работы, которые они не могут осуществить индивидуально. Они вынуждены объединять усилия для достижения своих личных целей в связи с наличием целого ряда физических, биологических, психологических и социальных ограничений» [118]. В процессе совместной деятельности как основе организационного функционирования возникает объективная необходимость решения двух основных задач. Во-первых, необходимо распределить все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т.е. осуществить функциональное разделение труда. Во-вторых, необходимо не только разделить, но и обязательно согласовать, соорганизовать индивидуальные «вклады* в общую цель. Необходимость внесения в совместную деятельность должной организованности является, таким образом, непосредственной причиной феномена управления как такового. Процессы дифференциации и интеграции внутри совместной деятельности порождают необходимость управления ими – т.е. организации этой деятельности с целью придания ей возможно более целостного, а значит, эффективного характера. Управление исходно направлено на организацию исполнительской деятельности. Однако более общим случаем, наиболее типичным для
          1 Сложилась стойкая традиция, когда понятия «управленческая деятельность» и
          «организационная деятельность» используются как синонилш.
          2 Содержанию организации как выбору, проектированию и созданию определенно
          го типа структуры управления была посвящена гл 3.

          120

          ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

          современных, в особенности крупных учреждений и предприятий, является более сложная картина организации. Между руководителем и исполнителями существует, как правило, ряд промежуточных уровней управления. Поэтому руководители высших звеньев должны осуществлять не только и даже не столько организацию исполнения как такового, сколько организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. Поэтому организационная функция руководителя включает два основных аспекта – организацию исполнения и организацию управления. Второй аспект не менее значим, а во многих случаях является доминирующим (чем крупнее организация и чем выше уровень руководителя, тем в большей мере).
          7.2. Процессы делегирования полномочий
          Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет). Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, задачи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между «производственной необходимостью» и «психологической составляющей» управления. До сих пор это понятие остается поэтому наиболее сложным и трудным, «непонятным» [43] в теории управления.
          Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегиру-

          7.2. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

          121

          ет ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.
          По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.
          Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

          122

          ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

          В этом плане необходимо напомнить введенное в гл. 3 важнейшее понятие теории управления – понятие скалярного процесса (scalar process), или «цепи команд». Напомним также, что основой существования уровней управления являются объективные и прежде всего психологические ограничения человека в плане его возможностей осуществлять управление. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя.
          Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные закономерности организации психики субъекта – прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частности, и одна из наиболее известных концепций управления – «теория ограниченной рациональности» Г. Саймона [191, 192].
          Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.
          Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования [43].
          Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизацион-ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.
          Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.
          Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.
          Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

          7.2. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВ
АНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

          123

          Пришвин единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.
          Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».
          Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» – как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности.
          Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это – большая ошибка, нередко имеющая катастрофические последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других – основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к деградации или распаду всей системы управления.
          Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.
          Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный круг недоверия.
          Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать.
          Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирова-

          124

          ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

          ния полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.
          Опасения руководителя, что «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации – часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.
          Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым – часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.
          Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой – как бы противоположный им феномен. Это – явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту – «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности1, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).
          Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление описывается, в частности, в концепции «баланса властей»
          1 Недопустимость ухода от ответственности в форме гиперделегирования подчеркивается постоянно. В этом плане обычно приводится пример, ставший хрестоматийным: на рабочем столе президента США Г. Трумэна стояла табличка с надписью: «Больше ответственность сваливать не на кого».

          7.2. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИИ 125
          (см. гл. 24) как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя» [153].
          Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оптимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Главными среди них считаются следующие.
          Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.
          Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.
          Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.
          Готовность доверять подчиненным (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).
          Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.

          Глава 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
          8.1. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя
          Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения –* центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что «...принятие решения – это интегральная часть любого управления... более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от неменеджера» [57]. Г. Кунц и С. О"Доннел указывают, что «управляющие считают принятие решения своим главным делом» [43]. М. Мескон и др. вообще определяют управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений» [58].
          Аналогично и основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как «выбор одной из альтернатив функционирования и развития организации» [43], а целеполагание – как «выбор миссии, целей и задач деятельности организации» [185]. Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сложившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Согласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управления, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответственности за них. Далее общим мерилом реальной власти и влияния руководителя является то, насколько он сосредоточивает

          8.1. СПЕЦИФИКА ФУНКЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 127
          функции принятия решения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации1.
          Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованносгь и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Это – в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление – это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содержания функции принятия решения включает поэтому два основных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта – организационный и психологический.
          Следует подчеркнуть, что проблема управленческих решений сыграла важную роль в эволюции управленческой мысли в целом. Длительное время – вплоть до возникновения поведенческого подхода – теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становление «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объективных факторов при этом также в принципе невозможен. В ре-
          1 Высокая значимость управленческих решений и их широкая представленность в деятельности руководителя обусловливают то, что они относятся, наряду с процессами коммуникации, к категории связуюгцнх процессов в организационных системах.

          128

          ГЛАВА Я. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

          зультате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто – определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жесткора-ционалистических представлений к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.
          В настоящее время и в теории управления, и в теории принятия решения существует два основных подхода – нормативный и дескриптивный.
          Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода – идеальных способов и «рецептов» принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй – как это реально происходит. Современная теория управления синтезирует эти два подхода. Раскрытие содержания функции принятия решения как компонента управленческой деятельности требует организационно-нормативного рассмотрения (что и отражено в этой главе). Раскрытие психологических закономерностей npoit/ессов управленческих решений требует уже иного – дескриптивного подхода, ^гому посвящена гл. 20.
          Организационный анализ функции принятия решения в управленческой деятельности включает следующие основные направления:
          характеристику места и роли процессов управленческих решений в общей структуре управленческой деятельности, а также их взаимодействия с иными управленческими функциями;
          анализ основных параметров внешней и внутренней среды организации, обусловливающих необходимость в реализации этой функции и оказывающих на нее наиболее сильное воздействие;
          описание нормативной структуры процесса выработки принятия управленческого решения; определение его основных этапов и фаз;

          81 СПЕЦИФИКА ФУНКЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ 129
          характеристику основных видов и классов управленческих решений, систематизацию форм реализации этой функции;
          определение основных нормативных требований к управленческим решениям.
          Что касается роли данной функции в общей структуре управленческой деятельности, то, как отмечалось выше, именно она рассматривается как наиболее важная и очевидная прерогатива руководителя. Данное обстоятельство зафиксировано в своеобразной взаимополагаемости понятий «принятие решения» и «управленческая деятельность». Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступают своеобразным «ядром», стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность. Локализация данной функции – ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами.
          Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации; являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смыслах.
          Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает поэтому как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.
          В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играет
          9-7615

          130

          ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

          и роль своеобразного «моста» от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия определяют в качестве связующей.
          8.2. Организационные факторы управленческих решений
          Понятием факторов управленческих решений обозначаются основные параметры внешней и внутренней среды организации, оказывающие на них наиболее сильное влияние. Совокупность данных факторов характеризуется предельно высоким разнообразием и сложностью. Это обусловлено комплексным, т.е. coijuo-техническим типом организационных систем, а также множественностью форм их взаимодействия с внешним окрркением. Они включают разнопорядковые факторы: производственно-технологические, социально-экономические, субъективно-психологические, культурные, демографические и др. Все они разделяются на внешне– и внутриорганизационные и воздействуют на реализацию функции принятия решения. Предельно высокое многообразие факторов затрудняет классификацию. Однако в теории управления все же сложились определенные представления о существовании трех интегральных параметров среды, в наибольшей мере влияющих на реализацию этой функции. Ими являются неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.
          Под неопределенностью, считающейся главным параметром, понимается недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Релевантная информация – та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций, характеризует их содержание и необходима для выработки обоснованного решения. Следует иметь в виду, что именно условия неопределенности являются наиболее явным и характерным атрибутом управленческой деятельности. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях той или иной степени неопределенности – как в отношении оценки текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциально возможных вариантов развития событий. В связи с этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю является его способность к принятию решений в условиях

          8.2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 131
          неопределенности1. Неопределенность имеет множество причин возникновения. Главными из них являются два – на первый взгляд диаметрально противоположных – фактора. Так, неопределенность может возникать вследствие отсутствия (или недостаточности) необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается понятием информагрюнного дефиг^ипы. Но она может быть следствием и в деятельности руководителя возникает даже чаше по причине высокой избыточности информации. В этом случае имеют место очень большие трудности распознавания в огромном информационном потоке той информации, которая релевантна проблемной ситуации и необходима для выхода из нее. Еще одной важной и характерной для управленческой деятельности причиной неопределенности является то, что «информационными источниками» сведений для руководителя обычно выступают люди. Им свойственна способность, а иногда и потребность искажать (осознанно или нет) объективные данные, фальсифицировать их, скрывать ту или иную информацию. Это порождает недостоверность существенной части управленческой информации, что также приводит в итоге к неопределенности.
          Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга. Особенно большие трудности в этом плане создает то, что тесная взаимосвязь факторов приводит к изменениям всех других факторов при любом – даже незначительном изменении какого-либо одного из них. Иными словами, совокупность факторов влияет на выработку решений не как рядоположенная, механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.
          Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри– и внешнеорга-низационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время – т.е. тогда, когда будет реализовываться принятое решение. Кроме того, дина-
          1 Одним из важнейших признаков профессионализма руководителя считается та степень неопределенности, при которой он в состоянии обеспечивать принятие эффективных решений.
          s-

          132

          ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

          /«личностью обусловлены существенные и хорошо известные в практике управления временные ограничения на реализацию функции принятия решения – условия хронического цейтнота при ее осуществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запоздалое решение является поэтому фактически ошибочным1.
          Три интегральных параметра среды принятия решения, характеризуя различные ее стороны, в реальности действуют синхронно. Это в еще большей мере осложняет реализацию функции выработки управленческих решений. Вместе с тем в каждой конкретной ситуации эти три параметра могут быть выражены в разной степени, а их сочетание дает в. итоге достаточно полную картину условий реализации этой функции. Для описания среды принятия решения используют так называемый куб Говарда [154], дающий схематическое представление о ней. Его вершины представляют собой восемь основных типов ситуаций принятия решения в зависимости от того или иного сочетания трех главных параметров среды (рис. 15).


          Рис. 15. Куб Говарда:
          1 – степень сложности; 2 – степень динамики;
          3 – степень неопределенности
          Наряду с тремя рассмотренными общими параметрами среды в деятельности руководителя существует eщe один важный и главный – специфический параметр. Это – степень конфликтности среды, наличия и меры выраженности противоречивых, а часто – и антагонистических интересов у членов организации, в отношении которой принимаются те или иные
          1 Наряду с «опаздывающими» решениями в психологии управления известен интересный «феномен преждевременного решения»: это – решения, принимаемые до того, как возникнет объективная необходимость в них, когда ситуация еще «не созрела» и не оформилась в окончательном виде. В связи с этим считается, что сам выбор наиболее приемлемого момента для принятия решения является важным, хотя и очень специфическим видом решений; он составляет один из аспектов профессионального мастерства руководителя.

          8 3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 133
          решения. В связи с этим управленческие решения приобретают ряд специфических особенностей, главной из которых является их компромиссность.
          8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения
          В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в деталях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность этапов выработки решения обозначается понятием процессуального инварианта1. Он включает следующие этапы.
          Определение проблемной cuтуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает диагностику – выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны»; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?
          Анализ содержания проблемной cumyaции, включающий три основных аспекта. Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом является поиск и обнаружение скрытых – имплицитных параметров ситуации. Второй: определение основных «ограничивающих факторов», которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения. Третий: формулировка основных требований к решению – его критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.
          Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии. Часто (особенно в простых, стереотип-
          1 Инвариантный – неизменный, т.е. стабильный, независимо от типа решений.

          134

          ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

          ных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку необходимая – искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной. Такое представление, однако, как показывает практика, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческих решений: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он, скорее всего, является ошибочным [36]. Оно имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к наиболее сложным проблемным ситуациям1.
          Oценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными гцелями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане – с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания альтернатив».
          Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, поскольку на нем делается ключевой (а часто – необратимый) шаг – осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат Максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» – т.е. ту, которая максимизирует возможные «выигрыши» и одновременно минимизирует ожидаемые «проигрыши», убытки.
          Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности «реализаторов» – исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.
          1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.

          8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 135
          Рис. 16. Решенческое кольцо
          Контроль исполнения, оценка эффективности и коррещия решения. Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации решений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за решениями и получения информации об их результатах возможна коррекция принятых и (или) принятие новых решений (если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осуществляются путем сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе – этапе оценки исходной проблемой ситуации. В результате этого общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо» (рис. 16).


          136

          ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

          8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним
          Управленческие решения обладают общим свойством полиморфизма. Полиморфизм – это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов выбора функция принятия решения вообще оказывается возможной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс – множество различных видов решений могут обеспечить реализацию функции принятия решения во всем многообразии реальных управленческих ситуаций.
          Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности руководителя.
          Ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений имеет понятие организационного решения. Это – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом. Эти решения играют важнейшую роль в управленческой деятельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с ними руководитель вынужден принимать огромное число и неформализованных (так называемых вненормативных решений). Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффективность его деятельности, на социально-психологические характеристики возглавляемой им организации.
          Организационные решения подразделяются на две основные категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапро-

          8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 1 37
          граммированные. Запрограммированные решения имеют основные особенности:
          они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);
          они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;
          для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;
          сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто – формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер;
          принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.
          Незаггрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично – незапрограммированными, т.е. комбинированные решения. Вообще два «чистых» типа – запрограммированные и незаггрограммированные решения в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, внутри которого располагается большинство реальных организационных решений.
          Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются; целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекци-онные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах. Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр подвидов принятия решения, связанных со всей совокупностью кадровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, подлежащих сокращению). Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями – это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора.

          138

          ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

          По признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» – well-definited и «плохо определенные»). Первые отличаются от вторых по трем основным признакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения; заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.
          С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, характеризуются использованием «мягких» – ненормативных процедур выработки, а часто – интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.
          Другая классификация базируется на психологическом критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рах^юнахъные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки – «взвешивания» альтернатив. В целом очень трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь же трудно поддается научному анализу, сколь и типичен для практики управления. Некоторые собственно психологические механизмы интуитивного выбора рассматриваются в гл. 20. Решение, основанное на суждениях, – это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса управленческого решения.
          Различия форм решения по параметру «интуитивности-рациональности» отчетливо проявляются и в следующей классифика-

          8.4. ТИПОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И НОРМАТИВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К НИМ 139
          ции видов принятия решения – по признаку их инновацион-ности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решения [12]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.
          По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения [35]. Суть первых двух ясна по определению – они либо дают «добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения – те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает его сам.
          В связи с усложнением современных организационных систем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее время очень большое распространение приобрел институт различного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков. Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и в особенности – в реализации функции принятия решения. В связи с этим различают категорию экспертно-консулътатив-ных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей.
          Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной – коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.
          Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ-

          140

          ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

          ленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений – мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой1.
          Все рассмотренные классификации частично перекрываются и в итоге взаимодополняют друг друга. Например, инновационные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными. Рациональные решения могут быть и запрограммированными, и незапрограммированными и т.д.
          По отношению, к

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)