Психология МЕНЕДЖМЕНТА 6

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)


          Часть 6

          действовать установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.
          Прищип стратегического использования неформальной организации: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководитель использует неформальную организацию в дополнение к каналам коммуникации формальной организации [43].
          Необходимость соблюдения этих общих принципов, равно как и рассмотренных выше правил, задает, таким образом, основные ориентиры для реализации коммуникативной функции в управленческой деятельности, определяет ее содержание и специфику.

          Глава И. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
          11.1. Общая характеристика
          контрольно-коррекционной функции
          В обыденном сознании контроль ассоциируется с проверкой, т.е. трактуется узко и неадекватно. Как отмечает Р. Мантейф-фель, «контроль, основанный только на проверке... является катастрофическим» [171]. В действительности контроль – это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе – и организационной), необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например к заключительному («проверочному»), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Так, Г. Кунц и С. О"Доннел подчеркивают, что «контроль – это оборотная сторона планирования; ...методы контроля – это, по существу, методы планирования; ...бесполезно пытаться создать систему контроля без предварительного изучения планов» [43]. В отношении другой функции – целеполагания П. Друкер отмечает: «Контроль и определение направления – это синонимы» [134]. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции, в связи с чем

          176

          ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ

          В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что «...есть только одна более важная функция, чем контроль, это – планирование» [27]».
          Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функции. Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специфических черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с общей функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и требованием к активному и действенному контролю. В связи с этим указанные процессы рассматриваются в рамках одной – объединяющей их функции – функции контроля и коррекции.
          Итак, контроль в его широком, истинном смысле определяется как процесс обеспечения достижения организацией своих целей, а также как явление, носящее не локальный, а глобальный характер. Он распределен по всей управленческой деятельности.
          Такое широкое определение требует детализации. Оно включает следующие основные аспекты:
          контроль как необходимый атрибут систем управления, как общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;
          контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации;
          контроль как специфическая прерогатива определенных спе-грлализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функционированием;
          контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими;
          контроль как непосредственная обязанность руководителя, реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том числе – в системе личных, непосредственных взаимодействий с другими членами организации (как с руководителями соподчиненных уровней, так и с рядовыми исполнителями).
          1 Значимость контроля постоянно подчеркивается исследователями. Например: «Контроль есть первейшая обязанность руководителей» |58]; «Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Все иные функции являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации» |43].

          11.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ 177
          Первые три аспекта носят в целом общеорганизационный характер; два последних непосредственно связаны с содержанием функции контроля в деятельности руководителя и рассматриваются в этой главе.
          Раскрытие содержания данной функции предполагает ее рассмотрение в следующих основных планах: характеристика видов и типов контроля, указание на типичные ошибки построения системы контроля и требования к его организации, выявление особенностей контролирующего и корректирующего поведения руководителя.
          Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля, являются три его основных типа: опережающий (предварительный), текущий и заключительный. Словосочетание «опережающий контроль» несколько необычно: как контролировать то, что еще не произошло? Где объект контроля? Вместе с тем он считается важнейшим типом контроля и определяется сутью активной, т.е. наиболее эффективной стратегии управления. Она состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций. В силу этого и планирование, и создание организационных структур, и даже целеполагание рассматриваются в качестве аспектов контроля1. «Опережающий», или предварительный, контроль направлен на три сферы – человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Первая предполагает эффективный подбор кадрового состава; вторая – определение предварительных нормативов к качеству ресурсов; третья – разработку бюджета. Предварительный контроль организационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и «линий» поведения. Они выступают в качестве ориентиров, а частично – критериев для всех иных типов контроля. Обращенность в будущее – важнейшая черта эффективного контроля: «лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку» [43]. Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления [200].
          1 Этот известный и в повседневной жизни факт зафиксирован в выражении: «Легче предотвратить ошибку, чем ее исправить».
          "2-7615

          178

          ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ

          Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.
          Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для исполнителей). Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процедуры; решение вопросов «наказания – поощрения», а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психологической точки зрения руководитель должен уделять наибольшее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего средства.
          Далее контроль подразделяется на частичный (выборочный, локальный, «точечный») и полный (общий, глобальный). В первом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наиболее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов организационной деятельности. Во втором случае контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и (или) все подразделения управляемой системы. Более эффективным является второй тип контроля, поскольку он удовлетворяет основному организационному правилу контроля, согласно которому «контроль должен быть всеобъемлющим» [43, 178]. Здесь, однако, возникает проблема организации контроля – проблема его экономичности. Дело в том, что чем более контроль приближается к «идеалу всеобъемлемоети», тем дороже он становится и наоборот. Затраты на контроль приходится учитывать как важную «статью издержек» и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятельности организации. Это ставит вопрос о необходимости рациональной пропорции – компромисса между затратами на контроль и мерой его полноты. Нахождение такого компромисса – важнейшее умение руководителя при реализации им контроль-

          11.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ 179
          ной функции. Одним из действенных средств, использующихся для этого, является особая форма контроля, обозначаемая понятием стратегического контроля. Ее сущность состоит в следующем. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, не требуется контролировать все. Достаточно охватить контролем лишь определенные – стратегические пункты. Сеть таких пунктов результирует, дает сведения о многих иных – более локальных видах работ в организации. Она должна поэтому стать основой для разработки системы контрольных мероприятий. Контролируя эти стратегические пункты, руководитель будет одновременно (хотя и косвенно, но эффективно) контролировать и все иные аспекты деятельности организации1. Такие пункты есть в каждой – даже самой крупной, сверхсложной системе, включая, например, экономику страны в целом. Здесь ими будут, например, объем грузооборота железнодорожного и иных видов транспорта, объем потребляемой энергии. Падение их показателей – объективный признак неблагополучия экономики.
          Далее, по признаку систематичности выделяется выборочный («случайный» и, как правило, – неожиданный для проверяемого) и плановый контроль. Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведение контролируемых, их отношение к контролю и, естественно, результаты контроля в этих двух случаях существенно различаются. По признаку объема контроль может быть либо индивидуальным, либо групповым, либо общеорганизационным. По направленности контроль дифференцируется на результативный и процессуальный. В первом случае определяется мера достижения поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения. По степени строгости выделяют также два типа контроля – количественный и качественный (экспертный). Если работа предполагает наличие количественно выразимых нормативов, то именно они должны использоваться в качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффек-
          1 Иллюстрируя принцип стратегического контроля, С. Ковалевски приводит такой пример: «Для того, чтобы проконтролировать численность животных в лесу, леснику не нужно заглядывать под каждое дерево; достаточно пронаблюдать их поведение в местах ("¦стратегических пунктах») водопоя» [37].

          180

          ГЛАВА И. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРГЕКЦИИ

          тивность трудно или невозможно «изменить», проводится качественная оценка посредством метода экспертирования.
          Характеристика контрольной функции требует, далее, введения понятия общего процесса контроля. В ней зафиксировано наличие в любом процессе контроля трех обязательных компонентов (и одновременно – этапов). Это – разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов работы; осуществление вытекающих из этого сопоставления коррекционных мероприятий. Эти компоненты образуют инвариантную последовательность контрольных процедур, независимо от их разновидностей.
          Этап разработки стандартов исполнения и определения оценочных критериев является продолжением и завершением фазы планирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критериев – ориентиры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей. Следующий этап – сопоставление реальных результатов со стандартами (критериями) является сердцевиной контроля в целом. Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с существенной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов и стандартов – это большая редкость и скорее исключение, чем правило. Отклонения существуют практически всегда, однако они могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает проблема выработки не столько стандартов как таковых, сколько определенных границ их допустимых вариаций («диапазона стандартов», допусков). В связи с этим в теории управления сформулирован «пришщп исключения»: система контроля должна срабатывать при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от стандартов. Наличие диапазона стандартов создает предпосылки для одной из частых и типичнььх ошибок руководителя. Она имеет своими причинами психологические факторы – например, позитивное отношение к исполнителю, а иногда – и боязнь его. Это – неоправданное расширение допустимого диапазона стандартов для исполнителей. Контроль в таких случаях утрачивает свой смысл. В этой же связи необходимо отметить и ошибку «двойных стандартов» для «фаворитов» и «отверженных». Как следствие этого, возникает либо протекционизм, либо гипертребовательность («политика придирок»).

          11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ функции 181
          Содержанием третьего этапа является реализация действий, которые определяются сопоставлением результатов со стандартами. Они группируются в пять основных типов.
          1. В случае отсутствия отклонений или их нахождения внутри допустимого диапазона отпадает сама необходимость в каких-либо дополнительных – корректирующих действиях. Однако даже само их отсутствие для исполнителя очень важно, являясь показателем эффективности его работы, стимулом к ней и фактором неявного поощрения.
          2. Действия, направленные на устранение отклонений: они и направлены на приведение параметров деятельности в соответствие с установленными ранее стандартами. Общим при этом является следующее правило: чем раньше замечены отклонения, тем менее трудоемкими будут эти действия и тем выше их эффективность. Отсюда вытекает еще одно важное требование к контролю – он должен быть своевременным, а еще лучше – оперативным.
          3. Действия, направленные на пересмотр стандартов и оценочных критериев. Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная нереалистичность стандартов, невозможность их массового выполнения «средним работником». Эта ситуация не является редкой; она обусловлена ошибками планирования и нормирования. Здесь существует психологическая трудность. Она состоит в том, что пойти на такого рода действия означает для руководителя признать свои ошибки, поскольку он отвечает за существующую систему стандартов. Способность к этому – одна из важных черт руководителя, а его косность в данном отношении порождает многочисленные коллизии как в его отношениях с подчиненными, так и между последними.
          4. Действия, составляющие основу специфического «корректирующего поведения». Они направлены не на исправление ошибки, а на человека, допустившего ее. При этом руководитель должен опираться на психологические и, главным образом, на индивидуальные особенности исполнителей.
          5. Оценочные действия могут быть двух типов: текущая и заключительная оценка. Спектр оценочных действий очень широк и определяется имеющейся у руководителя системой возможностей материального и морального поощрения, а также его властными полномочиями по осуществлению тех или иных санкций.
          11.2. Принципы реализации
          контрольно-коррекционной функции
          Вопрос об основных принципах и правилах эффективной организации контрольной функции тесно связан с проблемой оши-

          182

          ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ

          бок контроля. Фактически ошибки – это и есть следствие невыполнения существующих требований и правил. В силу этого их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными являются следующие принципы организации контроля.
          Стратегическая направленность контроля требует определения ключевых параметров и аспектов функционирования организации и построения системы контроля на их основе.
          Своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скорости или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, которая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности. Периодичность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера.
          Гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, возможность изменения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стандартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования системы контроля на изменения внутри– и внешнеорганизационных факторов.
          Ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них (это – средство), а в достижении общего результата. Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнарркиваемых отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей. В этом плане необходимо отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно организованной системы контроля, не учитывающей это правило. Это – своеобразное «поведение, ориентированное на контроль». Сотрудники обычно знают или догадываются о методах и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показателей, а не итоговых параметров эффективности деятельности превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на второй план, а на первый выступают «контрольные нормативы». Вариантом такого поведения является широко распространенная «показуха».
          Адекватность содержанию деятельности. Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а

          11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ Функции 183
          та, которая будет благом для одного типа организации, может оказаться губительной для другого1.
          Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает еще одно – психологическое преимущество. Система контроля в этом случае становится понятной – как бы «прозрачной» для исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается сверху, но и «принимается снизу», а в ряде случаев может быть дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.
          Экономичность контроля определяется как отношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации. В теории управления считается, что величина этого отношения является надежным показателем эффективности организации в целом. «Образцовые» компании имеют высокую экономичность контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот2.
          Объективность контроля. Во-первых, контроль должен базироваться на объективных (лучше всего – измеримых, количественных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать политики «множественных стандартов» в отношении разных подразделений и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективными мнениями контролирующего.
          Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.
          Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль – это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер кампании или «тушения пожара».
          1 Например, ежедневная отчетность персонала банка необходима и полезна для
          финансового контроля этого типа организации. Она. однако, будет фактически разрушать
          деятельность организации другого типа – научно-исследовательского.
          2 Множество приме]>ов свидетельствует, что чем более неэффективной становится
          организация, тем сильнее она опутывается паутиной контрольных процедур, служб, отде
          лов, тем в большей мере она переходит от естественного режима работы к ггринудитель-
          но-контрольному.

          184

          ГЛАВА И. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ

          Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители, считающие, что все то, «что не прошло через их руки», вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнителей.
          Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но напротив – либо вызывает раздражение и возмущение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управленческого аппарата.
          Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.
          Следует контролировать не только какой-либо «любимый участок». В каждой организации есть области деятельности, которые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в выборе объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из интересов дела, а из соображений удобства («любимый участок») или антипатий.
          Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения и причиной последующих действий, придающим контролю его необходимую активность и конструктивность.
          Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполнитель согласен с его выводами и понимает, как можно исправить положение. Если же очевидна невозможность достижения согласия, то необходимо установить причины этого.
          Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения интересов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способствует эффективной работе организации. Он к тому же является типичной причиной межличностных конфликтов.
          Контрольные стандарты должны обладать «триадой» свойств: быть обоснованными; понятными и принятыми сотрудниками; жесткими, но достижимыми.
          Необходимость двустороннего общения в процессе контроля. Наиболее типичным является такое положение, когда проверяемый не согласен или не вполне согласен с результатами и фор-

          11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНТРОЛЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ 185
          мами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов и преодоления непонимания, что существенно повышает эффективность контроля.
          Система контроля должна быть адекватна личности руководителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соответствовать характеру деятельности организации. Однако для того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководителем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет индивидуально-психологических особенностей в разработке системы контроля носит не характер специальной задачи, а происходит стихийно – путем закрепления «удобных» для руководителя и «отсечения» иных форм и методов контроля.
          В заключение следует подчеркнуть, что необъемлемым компонентом контроля и его завершающей фазой является коррекция обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо технологической (внесение изменений в технологический процесс), либо организационной (совершенствование организации и распределения полномочий), либо психологической. В последнем случае сформулирован ряд правил «коррещионного поведения руководителя». Главные из них состоят в следующем [по 34].
          1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем приступить к «внушению», руководителю следует оптимизировать собственное состояние – успокоиться, подождать, пока уляжется раздражение и т.д.
          2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой является «приватная обстановка»: в этом случае подчиненный в большей мере сохраняет свое лицо в глазах коллег; инцидент не переходит во внутригрупповой конфликт; сама эта ситуация является более управляемой и контролируемой со стороны руководителя.
          3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является возможно большее сокращение интервала между проконтролированным событием и корректирующей беседой; чем он меньше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.
          4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем конкретно идет речь и что именно подвергается критике.

          186 ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
          5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует по
          мнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность подчинен
          ного (что, однако, столь же трудно выполнить, сколь легко по
          нять « абстрактно»).
          6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеется
          в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, насколь
          ко важно для него лично и для коллектива (организации в
          целом) впредь не нарушать установленных норм поведения,
          стандартов.

          Глава 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
          12.1. Определение системы кадровых функций
          Функция контроля и коррекции обычно трактуется как завершающая в общем процессе управления, как «последняя» из перечня классических административных функций. Однако это не означает, что тем самым исчерпывается вся система управленческих функций. Столь же традиционным является и выделение другой большой группы управленческих функций – кадровых. Для того чтобы лучше понять роль и место кадровых функций в деятельности руководителя, определить их специфику по отношению ко всем иным функциям, целесообразно сформулировать следующие исходные положения.
          Во-первых, вся система кадровых функций дифференцируется в деятельности руководителя по иному, чем система административных функций, критерию. В параграфе 2.3 было отмечено, что административные функции соотносятся с собственно деятель-ностным «измерением» – с основными задачами организации управленческой деятельности (см. рис. 4). Кадровые функции соответствуют второму основному «измерению» управленческой деятельности, связанному с воздействием на основной ее предмет – людей, персонал организации.
          Во-вторых, совокупность основных кадровых функций относительно независима от конкретных особенностей организаций и включает инвариантный набор постоянных задач и обязанностей руководителя (набор, отбор, подбор кадров, расстановка персонала, профессиональная ориентация и адаптация, профессиональная подготовка и переподготовка, оценка и аттестация кадров, управление профессиональной карьерой, стабилизация персонала, сокращение, увольнение и др.). Такое постоянство и относительная независимость от типа организаций придает сие-

          188

          ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

          теме кадровых функций стабильность и определенность; позволяет рассматривать ее как самостоятельную и своеобразную категорию управленческих функций.
          В-третьих, реализация каждой из кадровых функций подчиняется интересной закономерности, которую можно обозначить как «правило целостного управленческого цикла», ^го значит, что осуществление каждой из кадровых функций требует реализации всех, уже рассмотренных «классических» функций, их целостного цикла.
          Например, решение такой важнейшей кадровой задачи, как комплектование штатов организации, начинается с целе-похагания. Всегда формулируется определенная цель, состоящая в уяснении потребности в кадрах того или иного профессионального уровня квалификации. Далее планируется работа по ее реализации, включающая в том числе и прогноз динамики персонала. Решение этой задачи сопряжено и с функцией организации исполнения, так как сам набор осуществляется исходя из существующей структуры организации или исходя из представлений о создаваемой структуре. Комплектование кадров неразрывно связано и с созданием мотивации, а также с обеспечением коммуникативного пространства организации. Наконец, завершающим этапом ее решения является контроль реальных результатов комплектования. По аналогичному «сценарию», включающему развертывание всей системы административных функций, происходит и решение иных задач кадрового характера.
          В-четвертых, решение всего спектра кадровых проблем нетождественно системе кадровых функций руководителя. Объем кадровой работы столь велик, что его реализация возлагается на ряд специализированных подразделений и служб организации, а рассмотрение их деятельности выходит далеко за пределы деятельности самого руководителя. Однако вся эта деятельность осуществляется (или, по крайней мере, должна осуществляться) под координирующим воздействием руководителя, которое и составляет содержание его кадровых функций. Специфичность кадровых функций, их особая роль в работе организаций, а также их тесная и органичная взаимосвязь друг с другом явились причинами того, что к настоящему времени их система оформилась в самостоятельное направление теории и практики управления – управление персоналом, кадровый менеджмент.

          12 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 189
          12.2. Основные направления
          кадровой работы руководителя
          Основные кадровые функции руководителя принято выделять и упорядочивать на основе «хронологического критерия», т.е. времени их возникновения в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления (и одновременно – этапы) управления трудовыми ресурсами.
          Формирование кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
          Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке внешней среды организации (прежде всего – наличного состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации. Здесь определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Решается вопрос о создании подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной прерогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в теории управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.
          Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оценка будущих кадровых потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

          190

          ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

          На первом этапе дается оценка существующей системы персонала, его количественной обоснованности (дифференцированно по видам работ и подразделениям), его качественных – квалификационных характеристик. Выявляются «кадровые дефициты» – те слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава. На втором этапе делается прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации. На третьем этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей разрабатывается программа, а часто – и конкретный график мероприятий по привлечению, набору и подготовке кадров, требующихся для реализации целей организации.
          Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу осуществляется в двух планах. Во-первых, она является неотъемлемой частью второй фазы планирования ресурсов: прогноз требующихся кадров означает не только определение количественного состава персонала организации, но и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным – основным сферам деятельности организации, по основным видам работ. Во-вторых, эти требования рассматриваются в дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.
          Набор персонала (в отличие от отбора – см. далее) еще не решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследует несколько иную цель – создание так называемого резерва кандидатов, формирование потенциального персонала1. Это – все те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в той или иной организации. Формирование резерва – исключительно важная задача и она решается многими путями, включая и наиболее общие – например, создание позитивного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа является стратегически важной и должна составлять поэтому предмет постоянного внимания руководителя.
          » Оно может осуществляться в двух формах – как прямая и косвенная вербовка [203].

          12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБО
ТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 191
          Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном, юридическом и тому подобном соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности должны быть разработана их психограммы. Психограмма – это система требований, которые профессия предъявляет к основным психологическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандидатов. При проведении профотбора достаточно широко, особенно за рубежом, используется метод тестов, а также иные психологические методы отбора. Применяется также метод собеседования, дополняющий данные психологического обследования информацией об общей направленности личности, уровне ее профессиональной и личностной зрелости, культурно-образовательном уровне, о ее личных и профессиональных планах. Экономичность этого метода, комплексность получаемой посредством него информации о кандидате, а также его высокая про-гностичность обусловили его широкое распространение. В ряде случае используется метод сочинений (рефератов) о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами. Посредством предварительного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследований, например, до 90%) [164]. Однако та часть кандидатов, которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними проводится собеседование – обычно на высшем уровне, т.е. с непосредственным участием руководителя организации. Поэтому техника «личного собеседования по найму» должна являться частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение ею, равно как и учет психологических особенностей собеседника-кандидата, его состояния в момент собеседования – все это

          192

          ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

          крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.
          Определение системы заработной платы, льгот, а также стимулирования в целом связано со следующим, важнейшим, этапом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при анализе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит в том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уже отобранный персонал на выполнение предписываемых работ. Основными задачами данного этапа являются: определение наиболее адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, перспектив роста и т.д.); установление наиболее действенной системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции мотиватора. В последнее время в связи с повышением культурно-образовательного уровня персонала, возрастанием меры «личностной сложности» работников, все острее проявляется следующая психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных различий работников и их личностной вариативности (различий в запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традиционная – унифицированная система льгот часто уже не срабатывает. В связи с этим был предложен новый принцип предоставления льгот, который обозначается как «система вознаграждения по принципу самообслркивания» («принцип кафетерия»). Работнику разрешается и даже предписывается самому выбирать в установленных пределах ту совокупность льгот, которая лично его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль при этом выполняют уже не только сами льготы, но и «ощущение свободы» в их выборе.
          Этап адатпации предполагает осуществление кадровой работы и ее координацию руководителем в двух основных направлениях. Во-первых, это организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Как правило, исходный профессиональный уровень новичка не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации. Это несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне закономерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в эффективных организациях «профессиональной доводке» новичков

          12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 193
          (в том числе и лично со стороны руководителя). Такая «доводка» осуществляется в разных формах: «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизацион-ной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и социальная, или организационная адаптация. Вхождение в организацию – это не только «новая работа», но и «новая социальная микросреда» с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом. По данным психологических исследований, социальная адаптация оказывается обычно и более сложной, и более значимой в общей структуре адаптационного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации могут быть эффективно скорректированы специальными мероприятиями, то сложности социальной адаптации значительно труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязанность – это разработка и постоянная координация системы профессиональной и социальной адаптации1.
          Подбор и расстановка кадров– Выявляющиеся после завершения этапа адаптации различия в профессиональной компетентности и личностных качествах работников делают необходимой следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это – оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий. «Сердцевиной» кадровой работы руководителя как раз и выступает оптимальное распределение работников по видам и сферам труда на основе их профессионально-личностных характеристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают, что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализацией кадровых функций, посвящено именно этому направлению. В особой мере это относится к подбору и расстановке управленческих кадров среднего и высшего Звена. «Цена ошибки» в выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмери-
          1 В то же время, как показывает практика управления, ничто так сильно не содействует адаптации, как личное внимание руководителя к новичку. Этим успешно пользуются наиболее грамотные руководители. Для руководителей же среднего, а тем более – низшего звена личное участие в адаптации вообще является обязательном требованием.
          13-7615

          194

          ГЛАВА 12 КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

          мо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кадровой работы в значительной мере зависит от уровня руководителя. По отношению к руководителям низшего и среднего звена подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахождение и определение исполнителей, их распределение по участкам работ. Как отмечает Л. Якокка, «Самое значительное, что может сделать менеджер – это нанимать пригодных для деятельности новых работников» [112]. По отношению к руководителям высшего звена это утверждение еще более справедливо, но с уточнением: речь должна идти о поиске и найме не исполнителей, а руководителей промежуточных звеньев управления. Как отмечал Г. Форд, «самый большой наш капитал – это управляющие», непосредственно руководящие производством и координирующие его работу [по 23].
          Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Также как подбор и расстановка кадров, это направление кадровой работы – очень большая и самостоятельная, специализированная область, объем которой выходит далеко за пределы характеристики управленческой деятельности. Отметим поэтому лишь сущность этого направления, зафиксированную в фундаментальном положении теории управления: «остановиться – значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться». Это относится ко всем аспектам организационного функционирования, но прежде всего – к кадрам. Поэтому подготовка и переподготовка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания, а как специальная и разветвленная система, встроенная в организацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя является создание именно такой системы, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов.
          1. Создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности. Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность.
          2. Обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования.

          12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ 195
          3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были «видны со стороны» всеми другими, являясь для них примером и стимулом роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми изменениями на рынке труда и внутриорганизационными изменениями, сегодня остро стоит проблема профессиональной переподготовки. Если раньше в организациях функционировали лишь специализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в организации переподготовки, переквалификации работников. Это тем более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается понятием «внутриорганизационного найма»).
          Оценка персонала включает два основных направления. Первое – это оценка результатов работы со стороны администрации (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала является тем самым одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем. Однако оценка работ служит и другим целям – административной, информационной и мотивационной. Административная роль оценки состоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением существующего или заключением нового контракта. Информационная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работнику обратную связь относительно результатов его труда. Мотива-ционная роль состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда. Второе, не менее значимое направление – это оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации. На ее результатах в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров.
          Итак, оценка персонала является основой для решения вопросов, связанных со служебным повышением или понижением
          13-

          196

          ГЛАВА IZ. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

          по службе, с увольнением или переводом работников. Существует еще один аспект кадровой работы, также связанный с оценкой. Это – активное влияние руководителя на профессиональный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управления карьерой». Кадровая работа в идеале не должна носить лишь констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогнос-тичной – определять основные перспективы и этапы, направления и формы должностного и профессионального роста для основных профессий в организации. Это тем более важно, что именно перспективность работы, четкость и ясность осознания этих перспектив работником является одним из главных мотиваторов труда (и наоборот).
          12.3. Функции руководителя при работе с персоналом
          Таким образом, мы рассмотрели некоторые основные аспекты кадровой работы в организациях и роль руководителя в них. Вместе с тем при их выполнении руководитель выполняет еще целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисциплинарная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-кон-сультативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных управленческих функций, в особенности кадровых.
          Наиболее показательна в этом отношении воспитательная функция. О ней можно говорить и в узком (специальном), и в широком смыслах. Действительно, руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной, т.е. специально организованной, форме, в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако практика показывает, что не это является основным и наиболее действенным средством реализации воспитательной функции. Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогической компетентности руководителя, его неумения вести специальную воспитательную работу такие специально организованные формы «воспитания» приводят к негативным последствиям. Значительно большее влияние имеет непрямая реализация воспитательной функции – через силу личного примера профессиональной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культивируемую руководителем общую атмосферу в организации и др. Решение воспитательных задач требует создания адекватной со-

          12.3. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ 197
          циально-психологической среды в организации. Это предполагает соблюдение двух основных требований. Во-первых, это принцип единой морали: признание и реальное соблюдение руководителем того, что социальные, профессиональные и моральные нормы в организации одинаковы для всех – для начальников (и в особенности для него самого) и для подчиненных. Во-вторых, это принцип единства слова и дела.
          Важным аспектом данной функции является то, что в психологическом плане она основывается на одном из наиболее фундаментальных психологических законов. Он состоит в том, что научение человека социальному поведению осуществляется посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения значимых других людей. К числу таких «значимых других» относится, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосознанно, под влиянием еще одного психологического механизма – механизма идентификации – копируют поведение руководителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства. Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям. Тем самым личность руководителя влияет уже не только на реализацию воспитательной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и руководящих1.
          Вместе с тем на практике нередки и исключения из правила социального научения и механизма идентификации. Если личность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам становится просто карикатурным, то в действие вступает механизм «антиидентификации»: поведение и манеры руководителя рассматриваются не как пример для подражания, а напротив, подчиненные их стараются избегать.
          Сущность арбитражной функции руководителя состоит в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный характер, в частности, межличностный, межгрупповой, «гори-
          1 При этом имеют место два встречных процесса. С одной стороны, личность руководителя непосредственно влияет на то, каким образом он целенаправленно подбирает себе «команду». Но она же – правда уже косвенно – определяет круг потенциальных кандидатов, из которых он ее создает. Перефразируя известное выражение, можно сказать поэтому, что организация имеет того руководителя, которого она заслуживает.

          198 ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
          зонтальный», «вертикальный» и др. При невозможности разрешения конфликта собственными средствами группы, отдельные лица вынуждены «идти по инстанциям», «обращаться наверх» – к руководству. Руководитель ставится в позицию арбитра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных ситуаций как один из способов усиления давления на подчиненных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, однако главными являются три ее стратегии. 1. Директивный стиль разрешения конфликта – вынесение единоличного («волевого») решения о причинах и виновниках конфликта и о санкциях по отношению к ним. 2. Медиаторная модель улаживания конфликта и, соответственно, арбитража: руководитель выступает в качестве своеобразного посредника между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к согласию. 3. Компромиссная модель: по форме арбитражные действия имеют характер единоличных решений руководителя (приказ). Однако содержательно они предполагают возможно более полный учет интересов конфликтующих сторон и «взвешенность», соразмерность арбитражных санкций по отношению к ним.
          В последнее время все чаще отмечается еще одна – психотерапевтическая функция руководителя. Ее суть в «создании руководителем (шире – администрацией в целом) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтрашний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уверенность, что в трудную минуту руководитель и сослркивцы поддержат и защитят [40].
          Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств и черт руководителя, которые в наибольшей мере содействуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответственность на себя и не искать «козлов отпущения», искренний интерес руководителя к подчиненным, в целом – ориентация на человека. Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятий в современной теории управления –

          12.3. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАБОТЕ С 11ЕГСОНАЛОМ 199
          таких, в частности, как «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек – это цель, а не средство». Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, насколько он сможет найти компромисс между «моральным императивом» И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Иллюстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере и Р. Уотерман отмечают: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности» [75].
          Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисциплинарная функция должна не сводиться лишь к «констатирую-ще-карательным» мероприятиям, а выполнять более общую задачу – задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн «соскальзывания» на меры дисциплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, «ошибка – это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения». Наказание – это, конечно, действенное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем.
          Экспертно-консультативная функция включает три основных аспекта.
          Во-первых, это реализация в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества, которое обо-

          200

          ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

          значается понятием профессиональной компетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером.
          Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из важнейших задач управления – задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования – адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого – распределителем полномочий.
          В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований – «бесед о результатах с целью контроля» [34]; определена общая структура их подготовки и проведения, включающая следующие основные этапы [по 37]:
          – заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;
          – непосредственная подготовка собеседования и определение места и условий его проведения;
          – создание в начале беседы соответствующей – благоприятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естественную тревогу, напряженность, страх, скованность;
          – высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще – мнения о них;
          – высказывания руководителя по этим же вопросам с максимально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;
          – этап обсуждения и выработки совместной оценки событий;
          – этап планирования действий на будущее;
          – этап выработки уточненного варианта рабочих целей подчиненных на предстоящий период.

          12.3. ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ 201
          По итогам беседы рекомендуется составлять краткую «памятную записку», скрепленную подписями обеих сторон.
          Наряду с тремя главными – отмеченными выше аспектами экспертно-консультативнои функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций – например смежников. Это ставит его в психологически очень своеобразную ситуацию «внешнего эксперта». Кроме того, руководитель может осуществлять эту функцию и в форме так называемого экспертирования проектов и др.

          Глава 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
          13.1. Определение системы
          производственно-технологических функций
          Деятельность любой организации направлена, в конечном итоге, на создание определенных продуктов. По своему характеру они .предельно разнообразны, и соответственно различно содержание деятельности по их созданию. Это – и собственно создание какой-либо продукции (производственные организации), и обучение и подготовка кадров (образовательные организации), и оказание услуг (сервисные организации), и строительство (строительные организации), и оказание медицинской помощи (организации здравоохранения) и др. Однако в любом случае каждая организация включает в качестве своего важнейшего компонента операционную систему. Она представляет собой те действия, которые направлены непосредственно на производство, на создание ее итогового продукта, имеющего реальную ценность для ее внешнего окружения. Операционная система считается основным компонентом организаций: это их «фундамент». Все иные аспекты деятельности организации, в том числе и управленческие функции, слркат задачам обеспечения операционной подсистемы – задачам производства товаров, услуг, знаний и пр. Ее координация – это и есть непосредственная практика управления, его каждодневное содержание. Для обозначения данного направления деятельности руководителя сложился ряд родственных понятий: производственная функция, технологические функции, функция оперативного управления производством, функция обеспечения операционной системы и др.
          Поскольку любое производство предполагает необходимость его развития и модификации, то к этой же группе относится

          13.1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ ПЮИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 203
          инновационная функция. Наконец, поскольку любое производство неотделимо от необходимости сбыта продукции, то в этой же связи рассматривается и маркетинговая функция.
          В силу того что производственно-технологические функции непосредственно направлены на реализацию действий по созданию итогового продукта, все они соотносятся с третьим основным «измерением» управленческой деятельности (см. рис. 4). Это – третье «измерение» управленческой деятельности, дополняя собой два уже рассмотренные (административное и кадровое), образует в итоге общее «пространство» управленческой деятельности. Оно придает административным и кадровым функциям непосредственно практическую направленность и еще более усложняет строение управленческой деятельности. Очень часто руководитель (особенно – не знакомый с существованием теории управления) может и не подозревать о существовании каких-либо функций, кроме производственно-технологических: он «просто работает», т.е. занят ими. Кажущаяся самоочевидность этого положения, кстати говоря, явилась одним из главных препятствий для выделения теории управления как самостоятельной научной дисциплины из практики управления. Однако, выполняя их, он объективно реализует и все иные управленческие функции. Более того, в той мере, в какой эти функции выделяются из «повседневной текучки» как самостоятельные задачи, зависит успешность выполнения самих производственных функций. Вместе с тем именно последние сохраняют свою первичность, выступают для руководителя как непосредственное содержание его деятельности.
          Этой системе функций в теории управления уделяется относительно меньше внимания, нежели «классическим» – административным, организационным и кадровым функциям. Причина этого состоит в том, что производственные функции в значительно большей степени определяются конкретным содержанием деятельности организаций, а не общими закономерностями управления. Вместе с тем в реализации системы производственно-технологических функций есть и ряд общих аспектов. Они связаны не с содержанием деятельности, а характеризуют ее основные организационные принципы, а также ее психологические особенности. Одной из главных среди них является следующая закономерность. Мера представленности в деятельности руководителя системы производственных функций очень сильно и явно

          204 ГЛАВА 13. ПГОИЗВОДСТВЕННО-ТИНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
          зависит от его иерархического положения в организации и, фактически, определяется им. Чем более высоким является это положение, тем в меньшей мере руководитель занят непосредственной реализацией производственных функций. Наоборот, чем ниже уровень управления, тем большую (а на самых низших уровнях – и основную) роль в управленческой деятельности играют эти функции. Иными словами, выраженность этой функции обратно пропорциональна иерархическому положению руководителя в общем континууме управления. Это положение является одновременно и своеобразным императивом – требованием к организации управленческой деятельности разного уровня. Чем выше уровень руководителя, тем в меньшей мере он должен заниматься оперативной работой и наоборот. Невыполнение этого требования приводит к тому, что руководитель начинает выполнять несвойственные ему функции в ущерб основным. Он «погрязает в текучке», «распыляется по мелочам» и т.д.
          В организационном и психологическом плане сущность производственно-технологических функций состоит в следующем. Любое производство характеризуется определенной последовательностью повторяющихся и в значительном мере стандартизированных производственных циклов. Они обозначаются понятиями так называемых циклов изделия, производственных циклов. Каждый из них требует оперативного регулирования, управления его процессом. Поэтому по отношению к каждому из них реализуется и полный управленческий цикл. Например, любая производственная задача, связанная с изготовлением какого-либо изделия, в качестве первого этапа своего решения требует формулировки соответствующей цели и ее доведения до исполнителей. Столь же объективен и следующий этап – планирование, а также и все иные, следующие за ним этапы – принятия решения о способах и возможностях реализации цели; обеспечения мотивт^ии исполнения, организации исполнения (например, обеспечения сырьем); контроля за исполнением, его коррекции.
          Следовательно, каким бы ни был по своему «масштабу» тот или иной производственный цикл, основная закономерность сохраняется всегда. Она состоит в том, что по отношению ко всем основным производственным задачам реализуется вся уже рассмотренная нами система управленческих функций (целеполага-ние, планирование, принятие решения, мотивирование, организация, контроль). Они, однако, осуществляются не на макроин-

          13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ I [ГОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ Функций 205
          тервалах времени и соотносятся не с организацией управления в целом, а реализуются во временных макрогштервалах, ограниченных конкретной производственной задачей. Производственные функции являются поэтому комплексными, интегрирующими иные функции управления. Последние, однако, представлены в производственных функциях не в своем полном виде, а как бы сокращенно, редуцированно – лишь в той степени, в какой это необходимо и достаточно для решения собственно производственных задач. У всех производственных функций, в особенности – оперативных, есть и еще одна важная черта, определяющая их сложность и противоречивость. При всей повторяемости, стандартизированности основных производственных операций, их стереотипизированности, а часто – и «рутинности» их реализация осуществляется в постоянно изменяющихся внешних и внутренних условиях. Как правило, они носят негативный характер и затрудняют тем самым нормативную деятельность. Это – и нехватка сырья, и плохие условия труда, и недостатки планирования, и нехватка исполнителей и многое другое. Все это очень хорошо известно и составляет суть тех трудностей, с которыми сталкивается именно оперативное управление. Непосредственно производственная деятельность и каждый ее отдельный цикл представляют поэтому типичный пример «повторения без повторения». В результате складывается противоречивое сочетание постоянства и изменчивости условий, нормативных требований и конкретных задач. Снятие этого противоречия, приведение в соответствие целей и задач производства с постоянно, а часто – непредсказуемо изменяющимися условиями определяют содержание оперативного управления.
          13.2. Характеристика основных
          производственно-технологических функций
          Итак, с организационно-психологической точки зрения, основой производственно-технологической функции руководителя является оперативное управление. Оно представляет собой последовательность управленческих циклов, связанных с организацией непосредственно исполнения (производства). Каждый из этих циклов, каждая производственная задача строится как комплекс основных регулятивных функций – начиная от целеобразования

          206 ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
          и кончая контролем и коррекцией, т.е. имеет синтетическое, интегративное строение. «Масштаб» этих циклов (и задач) меняется в зависимости от уровня руководства и в целом уменьшается при снижении уровня руководства. В зависимости от иерархического положения руководителя меняется не только степень выраженности этой функции, но и ее характер. При понижении уровня управления она во все меньшей мере выступает как общеорганизационная и во все большей – как непосредственно производственная. Такое изменение не означает, однако, что данная функция упрощается. «Конкретное» (оперативное) управление не менее, а в чем-то и более сложно, чем «общее руководство». О сложности оперативного управления говорит и то, что оно включает целый ряд важных аспектов. Это – подфункции общей функции оперативного управления: нормирование, координаг^ия, регулирование, диспетчеризация, материально-техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более специализированные функции разнарядки работ, контроля сроков их выполнения, календарного планирования") и пр.
          Нормирование – процесс разработки (как долгосрочной, так и ситуационной) научно и технологически обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Нормированию подлежат также и объемы работ, а не только их итоговые характеристики.
          Координация – согласование заданий и времени их выполнения, распределенных между отдельными исполнителями (или подразделениями) с таким расчетом, чтобы их система и последовательность были непротиворечивы и оптимальным образом соответствовали общим целям производства.
          Регулирование – процесс внесения необходимых изменений в существующие нормативы, в способы решения производственных задач, а также принятия оперативных мер по устранению обнаруживаемых отклонений в производственном процессе и возможной профилактики вероятных отклонений.
          Диспетчеризация – общее (предварительное и текущее) распределение исполнительских обязанностей и их оперативное согласование по ходу производственного процесса между отдельными исполнителями и подразделениями в соответствии с существующей в организации системой их должностных и функциональных обязанностей и участков работ.

          13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 207
          Все эти оперативные функции тесно взаимодействуют с другой функцией оперативного управления – материально-технического и сырьевого обеспечения. Более того, достаточно часто это взаимодействие принимает характер «подавления» всех иных оперативных функций функцией обеспечения. К сожалению, действительность нередко такова, что оперативное управление по существу сводится к решению задач типа «достать», «обеспечить», «выбить», «найти материал», «обеспечить поставку», «найти деньги» и пр. Эта – в принципе частная и вспомогательная функция, в силу особенностей сложившихся сегодня условий, становится доминантной не только в системе функций оперативного управления, но и в общей системе управленческих функций, в психологии руководителя. Мерилом профессиональной компетентности руководителя становится в связи с этим его «пробивная способность» в реализации этой функции. Многие руководители видят в этом суть своей деятельности, свое назначение в организации («мое дело. – обеспечить» – вот их кредо). Гипертрофия данной функции является, однако, не только общим и безошибочным симптомом неблагополучия экономической ситуации и положения организации. Она приводит и к негативным социальным и психологическим последствиям. В их числе – возможный произвол руководителя в распределении ограниченных ресурсов по отдельным подразделениям («л

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)