Психология МЕНЕДЖМЕНТА 7

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)


          Часть 7

          юбимым» и «нелюбимым»), исполнителям (фаворитам и отверженным), приводящий к их экономической и социально-психологической зависимости от руководителя.
          Детальная характеристика системы производственных функций, их «технических» приемов и методов выходит далеко за пределы психологической проблематики. Она составляет в настоящее время самостоятельное и важное направление современной теории управления – производственный менеджмент – синтез стратегического и оперативного управления производством, организационного функционирования. Вместе с тем к этой группе относятся еще две функции, которые следует кратко рассмотреть, поскольку они вскрывают дополнительные особенности деятельности руководителя, в том числе и психологические. Это – инновационная и маркетинговая функция.
          Инновационная функция. Ее значимость может быть передана известным выражением: «У нас есть два возможных пути – или обновляться или умирать» [170]. Само понятие инновации, а

          208 ГЛАВА 13 ПРОИЗВОДСТВЕННО– ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
          также содержание соответствующей функции комплексны и включают множество аспектов. Это не только внедрение новых, передовых технологий и оборудования, но и реорганизация структуры производства, изменение содержания организационного функционирования, выход на новые рынки сырья и продукции. Более того, это и смена идеологии управления, миссий и политики организаций, их имиджа в целом. Поэтому в самом общем виде инновационная функция определяется как управление развитием организации на основе текущего внедрения и перспективной разработки (и адаптации) новых средств и форм производства (технологий), а также новых форм организационного функционирования. Безусловно, что эта стратегическая по значимости задача основной своей тяжестью ложится на руководителя. Она выступает неотъемлемым компонентом его деятельности; источником многочисленных и зачастую очень болезненных проблем. Спектр инновационной проблематики включает и ряд аспектов, непосредственно связанных с психологическим содержанием управленческой деятельности1. Это общая структура инновационного процесса как аспект содержания деятельности руководителя; психологические барьеры нововведениям; проблема личностных черт руководите-лей-инноваторов; факторы, способствующие инновациям. Инновационный процесс включает три основных этапа.
          / этап. Выявление потребности организации в нововведении и определение того его типа, который в наибольшей мере отвечает текущим и перспективным задачам совершенствования ее деятельности. Он базируется на специальной аналитической работе по мониторингу текущего состояния системы и прогнозу ближайших и более отдаленных перспектив изменения ее внешней среды. Данный этап заканчивается выработкой и принятием решения о нововведении.
          II этап. Специальная работа по убеждению членов организации в необходимости нововведения. Она необходима по двум причинам. Во-первых, именно с их стороны возникают главные барьеры инновациям. Во-вторых, чем больше будет сторонников у нововведения и чем большее число людей вовлечено в сам этот процесс, тем эффективнее и общие результаты нововведений. Эта работа предполагает следующие мероприятия. 1. Выявить
          1 Все это составляет содержание особого направления теории управления – инновационного менеджмента и изложено в соответствующих руководствах [56, 94].

          13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ! 1РОИЗВОДСТВЕННО ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 209
          отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требуется для их осуществления (т.е. наиболее заинтересованных в них). 2. Определить, какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений. 3. Выработать план завоевания приверженности нововведениям решающей части сотрудников. 4. Создать систему контроля за переменами [58]. Данный этап можно считать завершенным, если у большинства наиболее авторитетных членов организации сформировано убеждение в необходимости инноваций.
          III этап и последующие за ним мероприятия включают: поиск, предварительный и окончательный выбор конкретного нововведения соответствующего типа; формирование в отношении него у исполнителей позитивных установок; принятие решения руководством о «запуске» этого нововведения; пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование получаемого инновационного эффекта1.
          Инновация – это сложный и болезненный процесс, не всеми и не всегда воспринимаемый как благо. Основные причины сопротивления людей организационным нововведениям объединяются в три основные группы: экономические, личностные и социально-психологические.
          К числу экономических причин относятся: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, уменьшения заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
          Аичностные причины: а) восприятие критики существующих методов работы как личной обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.
          1 С общеорганизационной точки зрения принято выделять два основных аспекта этого процесса: 1) само принятие новшества, его внедрение в производство; 2) процесс введения новшества на рынок – или процесс коммерциализации. Период между появлением новшества и воплощением его в нововведение называется инновационным хшом.
          14-7615

          210 ГЛАВА 13 ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
          Социально-психологические причины: а) нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.
          Можно видеть, таким образом, что суть большинства инновационных барьеров сводится к негативной реакции человека на инновационные процессы как на своего рода посягательство на его самостоятельность, психологический комфорт, как ущемление его личной свободы и самоценности. Основным психологическим механизмом этого выступает явление реактивного сопротивления личности на внешние, а в особенности – на инновационно-принудительные воздействия (см. подробнее в гл. 20). Психике присуща закономерность, состоящая в тенденции давать негативную реакцию на внешние воздействия как потенциально опасные и порождать ответное сопротивление этому воздействию [121].
          Следующий важный психологический аспект проблемы инноваций – это особенности личности руководителей, позитивно относящихся к ним, а также некоторые, известные сегодня стандарты так называемого инновационного поведения руководителя. К личностным особенностям руководителей-инноваторов относятся: стремление быть первым и, следовательно, предприимчивость; убежденность, что успех на рынке рождается в конкуренции – движущей силе предпринимательства; стремление к повышению качества продукции как залогу победы в конкурентной борьбе; установка на предоставление свободы творческой инициативе сотрудников и поддержку энтузиастов, чьим усилиям нововведения часто обязаны не только своим рождением, но и широким внедрением в жизнь; умение предвидеть возможные рыночные колебания и готовность в связи с этим к внутриорганизационным переменам, к ломке сложившихся управленческих структур (умение быть своего рода «социальными архитекторами» [94].
          В основе такого рода поведенческих установок лежит своеобразная личностная черта – мотивация новаторов: мотивация

          13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТМННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 211
          быть первым, ощущать себя победителем. Руководители, которых отличает эта особенность, характеризуются как «лидеры реорганизаций». Им, наряду с отмеченными выше, свойственны такие личностные качества, как мотивация на новизну, устремленность в перспективу, готовность к переменам, взгляд на будущее как на ценность (а не как на угрозу), самоактуализируе-мость и самодостаточность, склонность к риску, толерантность к неопределенности1, заинтересованность в служебном росте («карьеровая мотивация»), высокий профессионализм, базовые личностные качества – радикализм, флексибильность, активность [94].
          Психологическими факторами, содействующими успешности инновационных процессов, является система позитивных установок на нововведения. Основные из них формируются следующим образом.
          – Привлечением членов организации к самому процессу
          обсуждения и планирования нововведений. Личное участие дела
          ет людей соавторами инноваций и более чем что-либо другое
          содействует в дальнейшем их реализации («эффект участия»).
          – Организацией группового обсуждения нововведения и решения относительно него. Даже если это решение первоначально предложено лично руководителем, его затем следует подвергнуть групповому обсуждению и коллегиальному принятию. Это – своеобразный и также достаточно сильный эффект «группового решения».
          – Эффективной и полной коммуникацией в организации, гласностью при подготовке нововведения, а также постоянным обменом информацией между администрацией и исполнителями. Нет ничего более вредного для инновационного процесса, чем «закрытость» его подготовки, «келейность» в принятии соответствующих решений, и наоборот, в высшей степени полезен «эффект публичности».
          – Создание общего инновационно-ориентированного климата в организации. Оно предполагает систематическую работу по формированию стойкого и становящегося постепенно привычным общественного мнения о неизбежности и позитивности
          1 Инновационная мотивация имеет в качестве одной из своих главных психологических причин базовый мотивационный механизм личности, обозначаемый понятием мотивации достижения. О нем, так же как о понятиях самоактуализации и толерантности к неопределенности см. гл. 23.
          14-

          212 ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО –ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
          нововведений; о том, что «единственным постоянным фактором в нашей работе являются изменения».
          – Обеспечение специфической установки «терпимости к неудачам», состоящей в том простом и очевидном, но редко соблюдающемся правиле, что любое нововведение по определению предполагает известный риск и, следовательно, связано с возможными неудачами.
          Формирование этих и других поведенческих установок обозначается понятием психологического обеспечения инновационных процессов.
          Маркетинговая функция. Термин «маркетинр> возник в теории управления от английского слова market – рынок. Если ранее эту сферу производства было принято рассматривать в довольно узком понимании – как деятельность по сбыту продукции, то в настоящее время ее понимание существенно расширилось. В современном понимании маркетинг включает: изучение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного ассортимента, разработку мероприятий по наиболее полному удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на организацию и управление производством [39]. Одним из определений маркетинга является, например, следующее: «Маркетинг – это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена» [47].
          В известном смысле маркетинг является определяющей сферой деятельности организаций, поскольку от возможности реализации продуктов ее функционирования решающим образом зависит само ее выживание. Данное положение становится особенно зримым в связи с усилением отношений конкурентности на рынке. Все это приводит к тому, что сегодня маркетинг трактуется как особая и очень важная сторона деятельности организаций в целом, как самостоятельная область теории управления. Она включает ряд специализированных разделов, каждый из которых также достаточно обширен: производственный маркетинг, маркетинговое прогнозирование, стимулирование спроса (promotion), создание рынка продукции, реклама (в том числе и психология рекламы), а также другие направления.
          Столь широкий спектр задач маркетинга обусловливает необходимость создания в структуре организаций специализирован-

          13.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ 213
          ньгх подразделений (отделов, служб), предназначенных для их решений. Характеристика их деятельности выходит далеко за пределы рассмотрения функций деятельности руководителя; она широко представлена в соответствующей литературе [39, 47, 190 и др]. Вместе с тем необходимо выделить те основные направления, по которым руководитель реализует управление маркетингом.
          Во-первых, маркетинг в широком смысле слова пронизывает все иные управленческие функции, а частично – и определяет их. Это относится рке к первой из основных функций – целе-полаганию. Цель должна быть такой, чтобы ориентировать организацию на создание продукта, который можно в дальнейшем эффективно и прибыльно реализовать. Далее, все иные функции направлены, в конечном итоге, на обеспечение эффективности деятельности организации и, следовательно, на обеспечение возможно более высокого качества создаваемых ею продуктов. Однако именно качество является решающим маркетинговым фактором. Аналогичным образом инновационная функция также содействует успешному маркетингу. Она позволяет обновлять деятельность организации вслед за изменениями конъюнктуры рынка.
          Во-вторых, основная задача руководителя при реализации маркетинговой функции состоит в создании соответствующих специализированных подразделений и координации их деятельности.
          В-третьих, успешное решение маркетинговых задач определяется общим имиджем организации. В силу этого создание, поддержание и популяризация имиджа организации также являются предметом усилий руководителя. Особую роль в этом играет поведение руководителя при осуществлении его представительской функщш (см. далее).
          В-четвертых, в последнее время, особенно в связи с понятием организационной культуры, большое внимание уделяется формированию специфической маркетинговой установки персонала – клиентурному поведению [39]. Это – формирование и реализация таких норм их деятельности, которые ориентированы на запросы клиента (в широком смысле слова). Оно противоположно так называемому антиклиентурному поведению (развертывающемуся под девизом «производство ради производства») и «псевдоклиентурному» поведению (согласие на словах с приори-

          214 ГЛАВА 13. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
          тетом запросов клиента, не подкрепленное реальными действиями).
          Необходимо указать и на то, что в связи с психологической проблематикой маркетинга в настоящее время сформировалась и быстро развивается специальная отрасль психологии – психология рекламы [48].

          Глава 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
          14.1. Понятие производных функций управления
          Все рассмотренные виды и категории управленческих функций составляют основу деятельности руководителя и дают тем самым общее представление о ней. Вместе с тем в структуре деятельности руководителя объективно представлена и еще одна категория функций. Это – интеграционная, стратегическая, стабилизационная и представительская функции. Своеобразие этих функций, их специфика по отношению ко всем иным управленческим функциям обусловлены следующими обстоятельствами.
          Во-первых, все они представляют собой несомненную реальность управленческой деятельности, но не включаются ни в одну из их классификаций и тем более не относятся к группе «классических» функций управления. Существуя реально и будучи закреплены в соответствующих понятиях, они как бы выносятся за пределы традиционных функций управления.
          Во-вторых, каждая из них, а тем более все они в совокупности дают обобщенную характеристику управленческой деятельности. Они содержат новые и важные особенности этой деятельности, а без них ее общая и психологическая характеристика не может считаться полной.
          В-третьих, они не могут быть приурочены ни к одному из трех основных измерений управленческой деятельности – административному, кадровому, производственно-технологическому, а включают в себя компоненты всех этих трех измерений.
          В-четвертых, они по своему содержанию являются производными от всех иных групп функций, включают в себя их моменты, строятся на их основе и предполагают поэтому их сооргани-зацию. Такой комплексный и производный характер требует их понимания как «вторичных» по отношению к трем рассмотрен-

          216 ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
          ным группам функций, производных от них и синтетических по своему содержанию.
          14.2. Характеристика производных функций управления
          Все сформулированные особенности производных функций наиболее ярко проявляются в той функции управления, которая обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев она обозначается также как координирующая). Ее содержание состоит в следующем. Процесс организационного функционирования имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а его основные компоненты должны быть согласованы между собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше эффективность организационного функционирования. Однако для этого сама деятельность руководителя также должна носить внутренне организованный характер; все ее основные компоненты – функции не должны противоречить друг другу, а напротив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следовательно, необходимо согласование основных функций. Причем необходима координация функций не только в пределах каждой из рассмотренных групп, но и между группами.
          Например, если говорить о первой группе, то реализация функции принятия решения должна обязательно учитывать необходимость создания средств последующего контроля за его выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэтому наряду с функциями принятия решения, контроля и коррекции, в деятельность включают дополнительные средства и механизмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к разным группам. Например, введение инновации на каком-либо участке производства (третья группа функций – производственно-технологических) автоматически влечет необходимость реализации иных функций этой же группы – модификации структуры оперативного управления с учетом новой технологии; дополнительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по организации сбыта новой продукции и т.д. Но одновременно и еще в большей мере «подключаются» и функции двух других основ-

          14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 217
          ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управления. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно и свои основные «классические» функции (функции первой группы). Это – и вопрос соответствия нововведений общим целям организации, и вопрос о перепланировании организационной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффективностью и др. Можно привести еще один пример. Проведение внутрифирменной реорганизации предполагает упразднение некоторого структурного подразделения. Это – непосредственная реализация организационной функции. Однако данная функция сразу же инициирует необходимость функций всех иных групп. Так, проведение реорганизации в форме сокращения сразу же потребует перераспределения целей и обязанностей других структур; внесения корректив в планы их работы, создания мотивации на новую работу (ранее выполнявшуюся упраздненным подразделением, но теперь возлагаемую на другие) и т.п. – т.е. всех административных функций. С еще большей остротой возникают кадровые проблемы, связанные, например, с трудоустройством высвобождающегося персонала и (или) с процедурой его сокращения. Столь же объективно возникают и новые задачи по изменению структуры оперативного управления.
          Таким образом, из всего этого следует довольно очевидный, но очень важный вывод. Любая управленческая задача по своей природе носит комплексный характер. В силу этого она может быть эффективно решена не в «пределах» какой-либо одной функции, а лишь с опорой на всю их систему и при обязательном условии их согласования. При этом «интересы» каждой из функций далеко не всегда согласуются между собой, а очень часто противоречат друг другу (или вообще являются антагонистическими). Можно привести простейший пример такого противоречия. Осуществляя функцию мотивирования, руководство резко поднимает заработную плату на каком-либо участке. Это, однако, решая свою прямую задачу, резко ослох<няет иные функции – коммуникативную (возникновение вопросов и конфликтов в коллективе по поводу справедливости сделанного администрацией шага); организационную (в связи с увеличением издержек и возможной нехваткой финансовых средств

          218 ГЛАВА И. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
          для других подразделений) и т.д. Поэтому решение управленческих задач, в силу их комплексного характера, чаще всего носит компромиссный характер. Оно предполагает установление некоторого равновесия, баланса между степенью реализации каждой из функций. Следовательно, важнейшей особенностью управленческой деятельности является необходимость постоянного согласования, координации различных управленческих функций. Это требует реального учета их взаимовлияния друг на друга, предвидения возникающих последствий. Такая координация возможна лишь на основе наиболее обобщенной функции управления – интеграционной. Ее суть заключается поэтому в координации всех – частных и общих аспектов, задач, направлений управленческой деятельности и придании им, по возможности, более целостного и непротиворечивого характера. Деятельность управления целостна, едина во всех своих функциональных проявлениях, а ее единство как раз и обеспечивается интеграционной функцией.
          Реализация этой функции предъявляет к руководителю наиболее сложные психологические требования: видеть организацию в целом; различать и выделять главные и ключевые ее «пункты»; комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локального, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, предполагает наличие специфического интеллектуального качества – системности мышления руководителя.
          Таким образом, интеграционная функция является по самой своей природе комплексной – организующей все иные функции управления. Она, следовательно, как бы «надстраивается» над ними, а в определенном смысле – из них состоит. Она поэтому является своеобразной метафунщией управления.
          Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой ме-тафункцией – стратегической. Граница между ними достаточно условна, поскольку они включают ряд общих элементов. Однако есть между ними и различия. Сущность стратегической функции определяется двумя основными ее особенностями. Первая состоит в том, что стратегическая функция с содержательной стороны является реализацией процесса стратегического планирования, рассмотренного в гл. 6. Она синтезирует поэтому все основные стратегические функции, начиная с целеобразования (определение миссии организации) и кончая организацией системы контроля за реализацией страте-

          14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 219
          гических планов. Включая их, стратегическая функция обеспечивает их целостность и согласованность. Тем самым стратегическая функция выступает производной от всех иных управленческих функций.
          Вторая ее особенность состоит в том, что она обычно дифференцируется от иерархически соподчиненных ей функций – тактических и оперативных. По мере продвижения вдоль континуума управления от его основания к вершине в управленческой деятельности снижается удельный вес тактических и особенно оперативных задач и функций. Одновременно возрастает доля общих задач и функций глобального – стратегического характера. Поэтому наиболее характерным для руководителей высшего звена является то, что они управляют не исполнением как таковым, а руководством этого исполнения со стороны других управляющих соподчиненных им уровней. Иными словами, специфика управления на высших – стратегических уровнях иерархии состоит в том, что это – «управление управлением», «руководство руководителями». При этом имеют место радикальные изменения задач высших руководителей. Из их деятельности практически полностью исключаются оперативные задачи, а частично – и тактические, но резко возрастает доля стратегических задач. Таким образом, стратегическая функция («общее руководство») определяется как «управление управлением», а не как управление исполнением.
          Представительская функция обычно трактуется как самостоятельная и не относится ни к одной из основных групп функций. В качестве таковой она выделялась уже в одном из первых – ролевых – подходов к анализу деятельности руководителя (напомним, что, по Г. Минцбергу, руководитель является «лицом организации», ее символом). Эта традиция сохраняется до настоящего времени. Осуществляя эту роль, руководитель представляет интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внутриорганизационной вертикали, а также и в различных взаимодействиях организации с внешним окружением. Например, начальник отдела представляет его интересы на уровне дирекции (внутриорганизационное представительство). Директор организации, участвуя в работе вышестоящих инстанций, представляет интересы уже всей организации (межорганизационное представительство).
          Действительно, представительскую функцию нельзя отнести ни к группе организационно-деятельностных, ни к группе кадро-

          220 ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ У11РАВЛЕНИЯ
          вых, ни к группе производственно-технологических функций. Она к ним не сводится, хотя и включает элементы функций всех этих групп. Иными словами, она так же, как интеграционная и стратегическая, должна рассматриваться в качестве комплексной и производной от иных управленческих функций. В основе этой функции лежит своеобразный и интегративныи по своей сути механизм. Это – механизм персонификации руководителем общеорганизационных интересов и целей, позиций членов организации, особенностей и традиций, присущих ей. Представительство – «олицетворение» руководителем организации будет тем эффективнее, чем в большей мере его позиция отражает основные характеристики возглавляемой им организации, все аспекты ее жизни и деятельности. Реализуя ее, руководитель должен поэтому персонифицировать в своей позиции всю систему функций управления.
          Внутриорганизационное представительство должно быть подразделено на два вида – вертикальное (уже отмечено) и горизонтальное. Во втором случае руководитель представляет интересы его подразделения в многочисленных и очень характерных для внутри-организационного функционирования контактах с другими – паритетными ему по уровню иерархии руководителями.
          В психологическом плане все виды представительства имеют одну общую и важную особенность. Она заключается в принципиальной двойственности позиции руководителя при ее реализации. С одной стороны, осуществляя ее, руководитель обязан персонифицировать общие интересы, особенности, позиции возглавляемой им организации, отражать, выражать и отстаивать их. Он при этом не только сохраняет, но максимально воплощает свою позицию как члена одной определенной группы (организации). С другой стороны, он при этом выступает и реальным членом некоторой другой – более общей организационной структуры, в рамках которой он представляет свою организацию. Он вынужден подчиняться правилам и нормам этой структуры. Причем сила «давления» на него этой более общей структуры достаточно велика, так как она является иерархически главной по отношению к собственной организации руководителя. Он, включаясь в организацию высшего порядка, выступает уже не только и далее не столько как руководитель, сколько как один из ее рядовых членов (как подчиненный).
          Все это и приводит к двойственности личной позиции руководителя при осуществлении представительской функции.

          14.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 221
          Руководитель одновременно выступает членом двух принципиально разных групп и должен подчиняться двум разным системам норм и правил. При этом возникает довольно интересная с психологической точки зрения коллизия: один и тот же субъект одновременно является и руководителем, и подчиненным. Это ведет к противоречивости личностных самоощущений и поведенческих проявлений. Указанные позиции, роли далеко не всегда, а реально – очень редко гармонируют. Напротив, они часто противоречат друг другу и, более того, являются антагонистическими. Подобная двойственность, пограничность положения руководителя обозначается понятием маргинахъности его статуса. Этот статус порождает многочисленные психологические феномены маргинального поведения руководителя. Среди наиболее известных из них можно отметить, например, явление своеобразной инверсии общеуправленческого диктаторского стиля: известно, что чем более выражен диктаторский, авторитарный стиль руководства, тем в большей мере сам руководитель склонен подчиняться аналогичным воздействиям. Он легче становится в подчиненную – субдоминантную позицию в контактах с вышестоящими инстанциями. Это – феномен «отраженной авторитарности». Другим явлением выступают маргинальные решения руководителя. Под воздействием вышестоящей организации руководитель принимает решения, касающиеся его собственной организации, с гораздо большим уровнем риска, нежели он сделал бы это, находясь внутри своей организации. Имеет место так называемый маргинальный сдвиг риска [33].
          При реализации представительской функции особое значение имеют создание и поддержание имиджа руководителя, а также культура его речевого поведения. Внешнеорганизационный имидж руководителя формируется в том числе и его собственными усилиями. Однако большую, а иногда – определяющую роль в этом плане играет сформировавшийся «внутриорганизационный имидж». Его создателями и, главное, пропагандистами являются другие члены организации. Важность культуры речевого поведения определяется тем, что главной формой реализации представительской функции являются публичные выступления руководителя, участие его в совещаниях, собраниях различного типа.
          Завершая рассмотрение функций четвертой группы, отметим также ряд сторон управленческой деятельности, которые обычно

          222 ГЛАВА 14. ПРОИЗВОДНЫЕ (КОМПЛЕКСНЫЕ) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
          обозначаются понятием «функция», хотя и имеют достаточно широкое, а потому не вполне определенное содержание. Это – административная, стабилизационная, дисциплинарная функции. Их широта, а частично – недостаточная определенность связаны с их комплексным характером. Так, административная функция (от лат. administratio – управляю) представляет собой, по существу, всю совокупность организационно-деятельностных функций (первая группа), а сам процесс администрирования и выступает поэтому как развертывание их системы. Далее, стаби-лизационная функция также основывается на многих иных направлениях работы руководителя и функциях его деятельности. Все они интегрируются при этом специфической целью – сохранения устойчивости внутриорганизационного функционирования и обеспечения «выживания» организации в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Важность этой задачи обусловливает комплексность путей и форм решения. Она предполагает опору не только на административные функции, но и требует мероприятий по стабилизации персонала (кадровые функции), а также совершенствованию и обновлению технологии (производственно-технологические функции). Наконец, дисциплинарная функция – в ее широком и адекватном понимании – не сводится лишь к специальным мероприятиям по поддержанию дисциплины как таковой. Она предусматривает широкий спектр задач и функций создания высокой организационной культуры, являющейся наиболее действенным средством обеспечения положительной внутриорганизационной среды. Обеспечение организационной культуры одновременно смещает акценты при реализации дисциплинарной функции с ее контрольно-карательных средств на профилактические, предупредительные1.
          Итак, интеграционная, стратегическая, представительская функции, а также другие, сходные с ними в плане комплексности строения функции – административная, стабилизационная и дисциплинарная – образуют заключительную – четвертую группу в общей системе функций управления. В совокупности с тремя другими группами они раскрывают содержание и структуру управленческой деятельности в целом.
          » Например, хорошо известно статнее трюизмом выражение о том, что «легче предотвратить конфликт, чем его преодолеть».

          Раздел II
          ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

          Представленные в разд. I материалы показывают чрезвычайно высокую сложность и комплексность управленческой деятельности. Отсюда то многообразие требований, которые она предъявляет к психике реализующего ее субъекта – руководителя. В психологическом плане сложность управленческой деятельности и ее специфичность обусловлены следующими основными обстоятельствами.
          Во-первых, это ее наиболее общие особенности – высокая степень ответственности; жесткость предъявляемых к ней требований; многообразие внешних и внутриорганизационных факторов, требующих учета; неопределенность условий реализации и др.
          Во-вторых, это очень большое количество функций, которые составляют структуру этой деятельности. Даже каждая из них в отдельности предъявляет чрезвычайно жесткие и специфические требования к руководителю. Весь их комплекс обусловливает предельно широкий спектр требований к психике руководителя, его личности.
          В-третьих, реализация каждой из рассмотренных функций представляет вполне самостоятельную деятельность, причем не только индивидуальную, но и совместную. Следовательно, при реализации каждой функции субъект (руководитель) «включается» в нее во всем комплексе присущих ему психических и личностных особенностей. Так, например, функция целеполагания требует подключения интеллектуальных механизмов прогнозирования событий, развертывания системы межличностных коммуникаций, оценку целей с точки зрения их перспективности и в том числе мотивационной привлекательности, волевую устойчивость при отстаивании «своего варианта» цели и т.д. Другая функция – принятие управленческого решения также реализуется как синтез «ума, воли и эмоций», требует опоры на соответствующие личностные качества (смелость, ответственность, решительность, умение брать инициативу на себя), предполагает наличие мотивации исполнения решения и пр. Таким образом, при выполнении,
по существу, каждой из рассмотренных функций возникает практически полный спектр психологических проблем, затрагивающих фактически все сферы психической организации личности руководителя.
          Эти особенности управленческой деятельности определяют логику дальнейшего изложения материала. Если рассматривать психоло-
          15-7615

          226 РАЗДЕЛ II. ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          гические механизмы и анализировать возникающие при этом психологические проблемы отдельно для каждой функции, то пришлось бы многократно повторяться, поскольку каждая из них требует обращения ко всему спектру этих проблем. Поэтому в целях продолжения и углубления психологического анализа управленческой деятельности необходимо изменить общий ракурс рассмотрения. В разд. I рассмотренные вопросы структурировались на основе главных управленческих функций деятельности руководителя (что было необходимо для описания ее содержания). Теперь за основу анализа надо взять структуру самого субъекта управления – руководителя, структуру его психической организации. Тем самым объектный (организационно-деятельностный) план будет дополнен субъектным, личностным. Одновременно он позволит перейти от описания проявления психических особенностей и закономерностей субъекта в его деятельности к анализу собственно психолбгических механизмов и факторов регуляции управленческой деятельности.
          В психологии управления до сих пор, однако, отсутствует четкая, определенная и завершенная схема изложения ее основных положений. Поэтому вполне логично использовать в этих целях те представления, которые сложились в общей психологии о психической и личностной структуре субъекта деятельности. Эта – общая структура должна составить основу для систематизации вопросов, требующих первоочередного раскрытия.
          В наиболее общем и схематизированном виде эта структура такова. Во-первых, она включает три группы психических процессов: познавательные (ощущение, восприятие, представление, внимание, воображение, память, мышление), волевые и эмогцио-нальные . Во-вторых, все психические процессы составляют в своей совокупности одну из трех областей общей структуры личности, включающей также и психические свойства личности, в том числе и ее способности. Они – свойства – крайне многообразны и включают как черты личности, так и синтетические их проявления: характер, темперамент, направленность личности. Наряду с процессами и свойствами существует еще один компонент – психические состояния. В-третьих, в качестве важной и специфической выделяется базовая система личности, обозначаемая понятием мотивационная сфера личности. Она является источником побудительных сил поведения, динамической основой для деятельности личности.
          1 Это разделение является наиболее традиционным и общепринятым, хотя и далеко не безупречным.

          РАЗДЕЛ II. ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 227
          Эти традиционные представления о структуре. Психической организации субъекта являются достаточно простой и удобной схемой для упорядочивания тех проблем, которые возникают при изучении той или иной профессиональной деятельности. Они могут быть использованы и для характеристики управленческой деятельности. Вместе с тем надо учитывать ее специфику и внести в них некоторые уточнения и дополнения.
          Следует дополнить три традиционно выделяемых класса психических процессов (познавательные, волевые, эмоциональные) еще двумя – очень важными именно для управленческой деятельности их классами – регулятивными и коммуникативными. Это тем более необходимо, что в современной психологии сложилось и становится все более распространенным разделение психических процессов на три основные подсистемы – когнитивную, регулятивную и коммуникативную. Первая из них включает процессы, обеспечивающие познание внешней среды, ориентировку в ней. Вторая включает процессы, направленные на построение, организацию и регуляцию деятельности и поведения. Третья – процессы, обеспечивающие коммуникацию, взаимодействие между людьми.
          В связи с необходимостью учета специфики управленческой деятельности, в каждой из этих трех подсистем особое внимание следует уделить тем главным, обобщающим их проявлениям, которые наиболее значимы для ее организации. Ими соответственно будут: интеллект руководителя (как интегративное когнитивное образование); прогресс принятия решения (как ведущий процесс организации деятельности) и управленческая рефлексия (как ведущий механизм коммуникации).
          Особое внимание следует уделить именно процессам принятия управленческих решений, поскольку в современной теории управления единодушно признается их ключевой, «критически важный» характер для всей управленческой деятельности в целом.
          Итак, первым, исходным шагом раскрытия психологических особенностей субъекта управленческой деятельности является рассмотрение закономерностей познавательных (когнитивных) процессов в ней. Прежде чем дать характеристику основных среди них, необходимо сделать следующее пояснение. Познавательные психические процессы составляют, как отмечалось выше, первый класс всех процессов, входящих в структуру психики. Они направлены на прием, переработку и хранение информации, на познание внешней среды и на ориентировку в ней. Поэтому их роль в жизни человека
          «5-

          228 РАЗДЕЛ II. ПСИХОЛОГИЯ СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          в целом и в любой профессиональной деятельности (в том числе – управленческой) чрезвычайно важна. Сфера этих процессов, их состав достаточно четко очерчены; это – процессы ощущения, восприятия, представления, внимания, воображения, памяти, мышления. По отношению к когнитивным процессам в управленческой психологии сложилась, однако, довольно своеобразная ситуация. С одной стороны, именно эта группа процессов является наиболее изученной и традиционной как в общей, так и в экспериментальной психологии. Но с другой стороны, в психологии управления им уделяется значительно меньше внимания, чем многим иным психологическим проблемам; мало специальных исследований, выполненных в этой области.
          Эта ситуация объясняется очень просто: считается – и не без оснований, что все когнитивные процессы выполняют в управленческой деятельности ту же самую роль и характеризуются теми же закономерностями, которые присущи им в целом – безотносительно к специфике управления. Более того, ряд процессов вообще как бы неспецифичен управленческой деятельности, например ощущение. Оно может играть ключевую роль в тех видах деятельности, которые предъявляют высокие и специфические требования к нему (например, в деятельности дегустатора, водителя и др.), но никак не в управленческой деятельности. Другие же – такие, как память и мышление, наоборот – настолько очевидны и важны для управленческой деятельности, что автоматически допускается их максимальная включенность в эту деятельность. Вопрос же об их специфике в управленческой деятельности остается на втором плане. В результате этого в управленческой психологии отдельные когнитивные процессы изучены крайне неравномерно, что затрудняет рассмотрение каждого из них в отдельности. В связи с этим их целесообразно сгруппировать в три основных блока (как это делается при рассмотрении многих иных видов профессиональной деятельности). Это блоки, выделяемые по так называемому хронологическому принципу, по их соответствию определенному этапу в общем процессе информационного взаимодействия: блоки приема, хранения и переработки информации. Ключевую роль в первом блоке играют перцептивные процессы (восприятие); во втором – процессы памяти (мнемическис процессы); в третьем – мыслительные процессы. Эти три процесса являются основными в общем цикле переработки информации. Они структурируют все иные процессы, которые поэтому будут рассмотрены в– связи с ними.

          Глава 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
          В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          15.1. Понятие перцептивных процессов
          Перцепцией, или восприятием, называются процессы отражения предметов или явлений при их непосредственном воздействии на органы чувств. Выделяют различные виды восприятия в зависимости от того, какой анализатор (орган чувств) играет в нем ведущую роль – зрительные, слуховые, осязательные, кинестетические, обонятельные, вкусовые. В зависимости от формы существования материи различают восприятие пространства, направления, величины (где, в свою очередь, выделяют восприятие формы, удаленности, глубины, перспективы и т.д.) и восприятие времени. Восприятие разделяют и в зависимости от меры сложности, развернутости самого его процесса: симультанное («одномоментное», мгновенное) и сукцессивное (относительно расчлененное на микроэтапы), а также по степени осознанности – произвольное и непроизвольное восприятие. Восприятие обладает рядом основных свойств: предметностью, целостностью, структурностью, осмысленностью, избирательностью, константностью, зависимостью от прошлого опыта человека {апперцептивностью), ограниченностью объема. Процесс восприятия включает ряд закономерно сменяющих друг друга стадий (фаз перцепции): обнаружение, различение, идентификация, категоризация, узнавание, опознание. Все эти виды, свойства, фазы, закономерности сохраняются и в управленческой деятельности, обеспечивая адекватное и осмысленное, предметное и структурированное отражение внешней информации. Они образуют собой механизмы формирования чувственного опыта руководителя. Так, например, большую роль играет свойство избирательности восприятия, обеспечивающее выделе-

          230 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          ние наиболее существенных особенностей внешней ситуации. Не менее значимо свойство структурности, позволяющее целостно (панорамно), но одновременно и внутренне упорядоченно воспринимать ситуации. Свойство апперцептивности обеспечивает постоянную «увязку» воспринимаемой информации с профессиональным и личностным опытом, а также ее «расшифровку» – декодирование.
          Определенную роль в управленческой деятельности играют и индивидуально-стилевые различия восприятия. Существуют два основных стиля – аналитический и синтетический и два дополнительных – аналитико-синтетическии и эмоциональный. «Синтетики» характеризуются склонностью к обобщенному отражению явлений и к определению общего, основного их смысла. Для «аналитиков», наоборот, характерна склонность к выделению частей, деталей, подробностей. Аналитико-синтетическии тип характеризуется комбинацией этих особенностей, однако, при меньшей выраженности той и другой. Эмоциональный тип характеризуется повышенной чувственной реакцией на ситуацию, которая, как правило, мешает ее адекватному восприятию. Безусловно, наилучшим для управленческой деятельности является третий, аналитико-синтетическии, тип восприятия; первые два менее эффективны; четвертый выступает как противопоказание к руководству. Наконец, среди общих характеристик восприятия необходимо отметить и такую важную индивидуальную особенность, как наблюдательность. Это – обобщающая характеристика восприятия, производная от всех иных его особенностей. Она состоит в избирательном, произвольном, осмысленном и увязанном с оценкой на основе прошлого опыта фиксированием важных и наиболее существенных особенностей ситуации. По отношению к управленческой деятельности принято говорить не просто о наблюдательности, а об «изощренной наблюда-техъности» (Б.М. Теплов) как важном качестве руководителя.
          15.2. Специфика перцептивных процессов в управленческой, деятельности
          Она определяется двумя главными обстоятельствами. Во-первых, восприятие неразрывно связано со всеми иными когнитивными процессами (прежде всего – с памятью, мышлением), что вы-

          15.2 СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 231
          ражается в его свойстве апперцептивности, его зависимости от профессионального управленческого опыта. Оно, фактически, сливается с ними воедино и выступает не просто как прием информации, но и как ее оценка, осмысление, формирование отношения к ней. Комплексный характер управленческой деятельности в максимальной степени требует синтетического участия в ней всех познавательных процессов. В силу этого восприятие в управленческой деятельности трактуется довольно широко – в его взаимосвязях со всеми иными познавательными процессами. Его очень трудно (да и не нужно) «насильно» выделять из общего информационного взаимодействия руководителя с внешней средой. Например, типичным является подход, согласно которому восприятие определяется как «интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений» [113].
          Во-вторых, сами эти стимулы – «материал» восприятия в. деятельности руководителя предельно специфичны. Информацией восприятия являются не столько предметы – объекты внешнего мира (хотя, конечно, и они тоже), сколько субъекты – личности во всем многообразии и противоречивости их качеств, признаков, свойств, намерений. Таким образом, восприятие в деятельности руководителя – это, прежде всего, личностное, субъектное (точнее – межличностное) восприятие. Предметом восприятия выступает такой сложный и специфический объект, идентичный по своим параметрам самому субъекту восприятия, каковым является «другой человек». Поэтому специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности состоит в том, что здесь они выступают в своей особой форме – как межличностное восприятие, как социалъная перцепция.
          Термин «социальная перцепция» был предложен американским психологом Дж. Брунером в 1947 г. для обозначения восприятия «социальных объектов», под которыми подразумевались другие люди, социальные группы и даже «большие социальные общности»1.
          1 Он возник в ходе разработки оригинального подхода к психологии восприятия, получившего название New Look – «новый взгляд», основная цель которого состояла в изучении влияния на этот процесс всего комплекса реальных, жизненных – так называемых валидных факторов, а также в изучении закономерностей восприятия предельно сложных (т.е. также экологически валидных) объектов, к которым принадлежит и человек. Во французской психологии это явление трактуется шире и обозначается термином connaissans d"aurrui – познание другого. В отечественной психологии закрепился термин «восприятие человека человеком»-

          232 ГЛАВА 15 ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          Социальная перцепция охватывает широкий круг явлений – ее разновидностей. Это, во-первых, индивидуальная перцепция (восприятие человека человеком). Она зависит от того, принадлежит ли человек к той же группе, что и воспринимающий, или – к другой группе (феномен «своего-чужого»). Это, во-вторых, восприятие индивидом некоторых групп в целом, которое также различно в отношении своей и чужой групп. Наконец, в-третьих, это так называемое межгрупповое восприятие группами друг друга, а также самовосприятие группой себя. Все эти виды социальной перцепции буквально пронизывают содержание управленческой деятельности, составляют основу ее коммуникативной функции. Они, однако, дополняются еще одним важным фактором – специфичностью перцепции в зависимости от того, в какой плоскости – субординационной или координационной они развертываются. Это – различия социальной перцепции по «вертикали» и «горизонтали». При изучении процессов социальной перцепции получен большой массив конкретных результатов, обнаружены многие интересные закономерности. Для характеристики деятельности руководителя наиболее значимы следующие данные.
          Во-первых, это характеристика общей структуры процесса социальной перцепции и его основных компонентов. Ими являются: воспринимающий субъект (индивид или группа), воспринимаемый объеюп (другой субъект или группа), сам процесс перцепции (получения информации), декодирование информации и создание образа «другого», активные действия по поиску дополнительной информации об объекте восприятия, коррекция (при необходимости) первоначального образа. Этот процесс предполагает подключение довольно сложных психологических механизмов – в частности, идентификации, эмпатии, рефлексии, эталонирования, стереотипизации, которые будут рассмотрены ниже.
          Во-вторых, это раскрытие связи точности социальной перцепции с эффективностью деятельности руководителя. Процессы межличностного восприятия являются необходимым условием любой совместной, в том числе и управленческой, деятельности. В целом показано, что существует довольно сложная – нелинейная зависимость между точностью, дифференцирован-ностью социальной перцепции и эффективностью групповой деятельности; между этими же параметрами перцепции и успешностью управленческой деятельности. Слишком низкая точность

          25 2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 233
          и полнота перцепции так же, как и слишком высокая, сопровождается меньшей успешностью деятельности. Успешность максимальна на некотором – довольно высоком, но все же промежуточном значении точности перцепции. Такого рода закономерности характеризуют отношения оптимума (а не максимума – «чем больше, тем лучше»)1.
          На процессы социальной перцепции руководителя, а также на характер их связи с эффективностью его деятельности влияет свойство маргинальности его статуса. При этом различают две группы руководителей: ориентированных на требования вышестоящих уровней организации и ориентированных на управляемую группу (подчиненных). Второй тип характеризуется большей точностью перцепции и более сильным ее влиянием на эффективность деятельности. В целом выделяют следующие основные особенности восприятия руководителем подчиненных [70]: 1) перенесение общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных характеристик – как деловых, так и личностных («эффект генерализации»); 2) завышение оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя; 3) завышение оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с руководителем мнения; 4) занижение оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и высказывают противоречащие его мнению суждения; 5) руководитель блокирует информацию, поступающую ему от лиц, получивших с его стороны негативную оценку.
          В связи с этим встает и еще один важный вопрос: об адекватности восприятия самого руководителя возглавляемой им группой. Он особенно важен для эффективного руководства, поскольку именно от того, насколько «принят» руководитель группой (организацией), решающим образом зависит и эффективность совместной деятельности. В зарубежных исследованиях разработан своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель своими подчиненными, чтобы его деятельность была эффективной: во-первых, как «один из нас»; во-вторых, как «подобный большинству из нас»; в-третьих, как «лучший из нас»; в-четвертых, он должен «соответствовать экспекта-циям», т.е. оправдывать ожидания членов группы.
          1 Это – первый, но далеко не последний пример отношений оптимума в управленческой деятельности.

          234 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          Наиболее изученной и богатой фактическим материалом является та область социальной перцепции, которая связана с описанием ее основных феноменов, эффектов, проявлений («феноменологическое направление»). Все эти эффекты и феномены обладают одной общей чертой. Они одновременно являются и своеобразными «ошибками» (проявлением неточностей социальной перцепции), и важнейшими закономерностями, причины которых коренятся в фундаментальных особенностях психики. Отметим те из них, которые представляют наибольший интерес и значимость для характеристики управленческой деятельности.
          «Эффект ореола» (галоэффект) является наиболее известным среди всех «ошибок» межличностной перцепции. Его суть состоит в том, что общее благоприятное впечатление (мнение) о человеке переносится и на оценку его неизвестных черт, которые также воспринимаются как позитивные. И наоборот, общее негативное впечатление также ведет к отрицательной оценке тех черт, которые неизвестны. Этот эффект усиливается при уменьшении общей информированности об объекте восприятия; в этом случае он сам служит своеобразным средством восполнения дефицита информации об объекте.
          «Эффект первичности» состоит в тенденции к сильной переоценке первой информации о человеке, в ее фиксации и высокой устойчивости в дальнейшем по отношению к другой, поступившей позже, информации. Он называется таюке «эффектом знакомства», или «первого впечатления». Как показывают исследования, эта – начальная информация крайне важна субъективно, она получает несоразмерную ее объективной важности субъективную оценку и в дальнейшем очень трудно поддается коррекции. В основе этого эффекта лежат преимущественно неосознаваемые механизмы оценивания. Однако показано, что в существенной части случаев этот эффект отнюдь не является только «ошибкой», поскольку дает хотя и грубый, приблизительный, но все же довольно точный результат1.
          «Эффект новизны», в отличие от предыдущего, относится не к восприятию незнакомого человека, а к восприятию уже знакомого. Он состоит в том, что последняя, т.е. более новая, информация оказывается субъективно наиболее значимой. "Это отно-
          » В связи с этим, конечно, следует вспомнить известное выражение о том, что «первое впечатление наиболее правильно».

          15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 235
          сится не только и далее не столько к информации о внешних признаках субъекта, но и к его, например, речевому поведению. Поэтому существует правило, согласно которому беседу следует заканчивать какой-либо эффектной фразой, поскольку именно она лучше всего запечатлевается собеседником и более всего влияет на его мнение и поведение.
          Два последних эффекта обусловлены общим психологическим механизмом – механизмом стереотипизации. Все феномены, обусловленные им, иногда выделяют в отдельную группу – группу «эффектов стереотипизации». Стереотип – это некоторый устойчивый образ какого-либо явления или человека, которым пользуются как средством, своего рода «сокращением», схемой при взаимодействии с этими явлениями. Он возникает на основе сложившихся в быту (или в профессиональной деятельности) «расхожих» представлений о сути тех или иных явлений. Возникает он и на основе ограниченного прошлого опыта, в результате стремления строить выводы на базе ограниченной информации. Очень часто эффекты этой группы возникают относительно групповой или профессиональной принадлежности («все бухгалтеры – педанты»), но часто и на основе чисто бытовых представлений («толстяки – добродушны, худые – желчны»)1.
          Стереотипизация как механизм и причина для возникающей на ее основе группы эффектов не может быть оценена с позиций «плохо-хорошо». Она двойственна: упрощая процесс восприятия, человек невольно «платит» за это упрощение вероятностью ошибочного восприятия. Одной из относительно самостоятельных разновидностей этого явления выступают так называемые ошибки моделирования. Это – образ, некоторая модель человека, складывающийся на основе стереотипов и возникающий еще до начала межличностного взаимодействия, на базе предварительной информации о нем. Ошибки моделирования возникают, следовательно, на основе не вполне адекватной до-перцептивной установки. Она потому и является не вполне адекватной, что формируется под влиянием стереотипизации.
          В этом плане хрестоматийными стали эксперименты отечественного психолога А.А. Бодалева. Студентам двух групп показывали одну и ту же фотографию мужчины; одной группе предварительно сообщалось,
          1 Практически у псех народов и во всех культурах негативные мифологические персонажи, как правило, «худы и черны» (черт, сатана, дьявол, демон) и наоборот.

          236 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          что это – «закоренелый преступник», а другой, что это – «крупный ученый». Затем их просили описать личность на фотографии. Результаты были диаметрально противоположными и полностью соответствовали доперцептивной установке. Не только в целом, но и в отдельных частях лицо не фотографии интерпретировалось в соответствии с ней. Так, «глубоко посаженные глаза» свидетельствовали либо о «глубоко затаенной злобе», либо о «глубоком уме», а выдающийся вперед массивный подбородок – либо о «решимости идти до конца в преступлении», либо о «силе воли на пути познания».
          Частным, но важным именно для управленческой деятельности видом ошибок моделирования является своеобразное «технократическое восприятие» подчиненных. Руководитель «моделирует» подчиненного на основе его должностной и профессиональной принадлежности и строит образ таким, каким он должен быть, исходя из этой принадлежности, а не на основе особенностей реальной личности. Этот феномен выступает частным проявлением общего технократического, манипулятивного стиля руководства. Он часто является источником межличностных конфликтов в вертикали «руководитель-подчиненный». Отсюда следует известное правило гуманистическою управления: в подчиненном надо видеть человека, а не в человеке – подчиненного; руководить не должностями, а людьми.
          «Эффект снисходительности» состоит в необоснованно позитивном восприятии руководителем подчиненных и гипертрофировании их позитивных черт при недооценке негативных; в мнении, что они «еще исправятся». Его основа – стремление обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возникающих при объективной оценке негативных черт. Данный эффект чаще наблюдается у руководителей демократического и особенно – попустительского стилей. У руководителей же авторитарного стиля он «оборачивается» и предстает как «эффект гипервзыскателъности», или «эффект прокурора».
          Эффект «физиогномической редукции» состоит в не вполне обоснованном и, как правило, поспешном заключении о внутренних психологических характеристиках человека на основе его внешнего облика [70].
          Более сложен и имеет групповую обусловленность следующий феномен, обозначаемый как «эффект отрицательной асиммет-рии начальной самооценки» (ОАНС) [70]. Вначале именно другая группа («Они») имеет более выраженную качественную опре-

          15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 237
          деленность при восприятии, чем своя («Мы»). НО В дальнейшем первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя). Это – один из типичных источников поведения руководителя, ставящего в пример подчиненным «других» лиц и «другие» группы, но недостаточно адекватно оценивающего преимущества «своей» группы – «не видящего пророка в своем отечестве».
          Своего рода «зеркальным» вариантом этого феномена является противоположный эффект: поляризация со знаком «плюс» оценок членов своей группы («Мы-переоценка») и со знаком «минус» – членов чужой группы («Они-недооценка» ). В основе данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а следовательно, и своей значимости как ее руководителя.
          Такая поляризация выступает частным случаем и одновременно одной из причин более общего явления, который получил название феномена «внутригруппового фаворитизма». Он состоит в тенденции благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях членам собственной группы в противовес– членам некоторой другой группы (или групп). Данный феномен как бы задает «режим наибольшего благоприятствования» межличностным отношениям и восприятиям членов внутри группы (по сравнению с межгрупповыми связями). В плане отношений руководителя группы (организации) с подчиненными он приобретает дополнительные специфические особенности. Во-первых, он может становиться, и чаще всего становится избирательным в отношении отдельных членов группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформируясь в известное явление протекционизма, т.е. переходит из плоскости восприятия в плоскость действий.
          Феномен «презумпции взаимности» (иллюзии взаимности) заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать отношения к нему со стороны окружающих его людей подобными его собственным отношениям к ним. Причиной феномена «презумпции взаимности» является то, что именно такое – подобное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется как наиболее «справедливое». Предположение о взаимности – своеобразная «точка отсчета», с которой начинают строиться межличностные отношения. Для руководителя это одновременно и регулятор – сдерживающий механизм. Он заставляет помнить его о том, что несправедливые оценки могут вызвать «эффект бумеранга» со стороны подчиненных.

          238 ГЛАВА 15 ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В У11РАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          Феномен «предположения о сходстве» состоит в тенденции субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам. Он переносит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так, руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие подчиненными и других людей, и его самого является именно таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы культивировать и укреплять это «единство восприятия и оценок». В предельном выражении этот феномен также может выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явление навязывания мнений. Еще два феномена – «зеркального образа» и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих) воспринимают одни и те же личностные черты как положительные у членов своей группы и как отрицательные – у членов другой группы.
          Характерной «ошибкой» восприятия, имеющей, правда, своей причиной рке не только мелсличностные, а более общие факторы, является феномен игнорирования информационной ценности «неслучившегося». Любой руководитель хорошо знает, что чаще значительно более важным является не то, что человек сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляется действиями в силу указанного эффекта. Причем «информация о неслучившемся» не только недооценивается, но вообще часто игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не принимается в расчет1. Всем известно выражение «молчание – знак согласия» как наиболее простой случай данного феномена. В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве своей причины имеет то, что интерпретация и понимание «информации о неслучившемся» более трудна и, следовательно, усложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе с тем одной из важнейших черт профессиональной компетентности, «опытности» руководителя как раз и является правильная
          1 Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону, «лающая ночью собака не доказывает ничего, а молчащая указывает на то, что вор ей был хорошо знаком*.

          15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 239
          оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему этого не случилось.
          Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскрывают специфику и сложность перцептивных процессов в управленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руководителя существенную роль играет еще одна категория явлений межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти явления характеризуют уже не только то, как люди воспринимают и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить причины воспринимаемых ими поступков, поведения других. В западной психологии это направление получило название каузальной атрибуции1, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса, Л. Росса, Р. Нисбетта и др.
          Основной и исходный феномен каузальной атрибуции состоит в том, что люди склонны объяснять свое поведение ситуационными факторами (т.е. воздействием на них «обстоятельств»), а поведение других – личностными факторами (т.е. их психологическими особенностями)2. Эта тенденция носит общий характер, хотя и зависит от «знака» оцениваемою поведенческого события – его успешности или неуспешности. В случае неуспеха она максимально выражена, а в случае успеха может меняться на противоположную. В этом проявляется еще одна фундаментальная особенность атрибуции. Люди склонны объяснять личные успехи своими личностными чертами, своим отношением к делу, а неудачи – обстоятельствами, внешними причинами. В основе всех этих явлений лежит стремление человека не только воспринимать события как таковые, но и пытаться их объяснить, выявить их причины. Поиск и нахождение этих причин происходит, однако, в разных плоскостях в зависимости от того, поступки кого подлежат объяснению – «меня самого», «мои поступки» или «других» и их действия.
          Атрибутирование пронизывает буквально всю управленческую деятельность и особенно важно для реализации оценочных функ-
          1 Каузальная атрибуция – причинное объяснение, «приписывание причин» поведе
          нию других людей, их отдельным поступкам.
          2 В жизни на каждом шагу можно встретить примеры этого явления. Скажем,
          студент, не сдавший зачет, объясняет это тем, что ему «не хватило времени» (объяснение
          через обстоятельства), а преподаватель тем, что он – «ленивый, недобросовестный»
          и т.д. (объяснение через личностные черты).

          240 ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
          ций руководителя. Вместе с тем в его деятельности оно усложняется и приобретает дополнительные черты. Дело в том, что в этой деятельности сталкиваются как бы два различных направления атрибутирования. Руководитель, согласно общему закону атрибуции, склонен объяснять неудачу какого-либо мероприятия внешними по отношению к нему причинами. Но ими как раз и будут «другие» – внешние по отношению к нему люди (подчиненные). Однако и сами подчиненные тоже действуют по этому закону, объясняя общую неудачу также внешними факторами – плохим руководством, неудачной организацией. Подобное столкновение является одной из важнейших и типичнейших причин возникновения конфликтов по линии руководитель – подчиненные, коренящихся в психологических механизмах атрибутирования. На способ разрешения этих конфликтов, равно как и на стиль руководства в целом, существенное влияние оказывает специфическое личностное качество, связанное с процессом атрибутирования, – локус контроля личности. Оно состоит в общей тенденции субъекта приписывать причины событий и своих поступков преимущественно либо внешним, либо внутренним факторам. Человек может по-разному локализовать эти причины – факторы, определяющие и объясняющие («контролирующие») те или иные явления. Отсюда и сам термин «локус контроля». В зависимости от этого различают два типа личностей – интер-нальный и экстернальный. Интерналы характеризуются внутренним локусом контроля; для них характерно стремление объяснять события внутренними факторами (своими личностными особенностями, мотивацией, усердием, знаниями). Экстерналы имеют внешний локус контроля; характеризуются тенденцией «выносить» причины во вне себя и объяснять явления внешними факторами. Ими могут быть обстоятельства, влияние других людей, невезение (или везение), отсутствие средств и времени и т.д.
          Все рассмотренные закономерности и эффекты социально-перцептивного плана в деятельности руководителя обусловлены спецификой основного объекта его управленческих воздействий – личностей подчиненных ему людей. Вместе с тем как бы ни был сложен и специфичен этот «социальный объект» восприятия, он не исчерпывает содержания всей информации, которую приходится воспринимать руководителю. Главная особенность управленческой информации (или, используя

          15.2 СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 241
          психологическую терминологию – информацио

Психология МЕНЕДЖМЕНТА (2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18)